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王卫：中国小区500米内潜藏巨大机会，万亿零售业的秘密在这15000字里！

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发布时间：2020-05-25 10:57
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【概要描述】老场景中如何发现新机遇 1.如何发现新机会：从超市到生鲜小店最早的时候我在国企，一直有个愿景，希望能去创造一家设备非常先进、甚至在世界领先的超市，能跟大润发、沃尔玛抗争。2012年，我开设了第一家超市，这家超市开业以后在国内引起了不小的反响，被称为中国首家未来超市。因为当时电子价签、自主收银机、自主电子秤都在这个店实现了使用，当时有20多箱设备是在中国第一次使用。但这么好的一家超市在第二年增

王卫：中国小区500米内潜藏巨大机会，万亿零售业的秘密在这15000字里！

分类：集团动态
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发布时间：2020-05-25 10:57
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老场景中如何发现新机遇

1. 如何发现新机会：从超市到生鲜小店

最早的时候我在国企，一直有个愿景，希望能去创造一家设备非常先进、甚至在世界领先的超市，能跟大润发、沃尔玛抗争。2012年，我开设了第一家超市，这家超市开业以后在国内引起了不小的反响，被称为中国首家未来超市。因为当时电子价签、自主收银机、自主电子秤都在这个店实现了使用，当时有20多箱设备是在中国第一次使用。

但这么好的一家超市在第二年增长就乏力了。2013年，这家店同比增长只有30%多，也许30%对于今天来讲是一个很好的成绩，但当时大卖场非常鼎盛，如果一家店第二年不翻倍，甚至这么好一家超市不翻倍的话，本身是一个很奇怪的事情。

当时有种说法，是电商冲击了传统的大卖场，但是我们根据实际的观察发现，真正在电商上去买菜的消费者，当时几乎还没有，即使买日用的消费者也不多。对我们真正产生冲击的，不是电商，而是路边的面包店、水果店、蛋糕店、文具店。当时我们非常诧异，我甚至很讨厌地管它们叫做“小业态”，这个词本身代表着我们对这个行业的贬义，就是我们是开大卖场、大超市的，这么一家小店居然对我们有影响。

我们当时为了研究这样的小业态，把公司分成了一个个事业部，每个事业部针对一个业态进行研究。在研究的过程中，我们越来越发现这种小店效率更高，消费者更加欢迎。我们觉得这是一种潜在的趋势，所以对公司进行了发展模式的重新思考。

直到我们发现了传奇，这其实是一个意外。当时我们拿到一个物业，但等我们签完合同以后才发现，这个物业旁边的大学是一所军事院校，学生全部不能出来，而且因为是军事院校，这条路基本上是封闭的，旁边只有一个小区，就1686户居民。无论做什么业态，我们觉得这样的一个客流都无法支撑，但是当时我正好去了日本，看到日本有一家生鲜超市的田园风格我非常喜欢，再加上合肥当时有一家叫谊品生鲜的企业开了很多卖生鲜的店，感觉似乎生意很好。所以我说，我们也来试一家这样的店。当时我们完全不抱希望，因为旁边不远的地方就有沃尔玛、苏果（江苏最大的连锁超市企业）大卖场，一家200平方的小店，根本不具备竞争力。

然而试营业的时候，第一天竟然卖了2万多块钱，我们当时特别震惊。因为就算1000平方米的超市试营业能做到2万块钱都不错，结果我们在试营业过程中，很快就达到3万块钱，以至于这家店不能开业，因为我们当时在设计这家店时，从来没有想过它的生意会这么好，所以通道非常窄，只有60公分，就只考虑顾客单向流动。

一直不开业顾客就会问我们，我们就想了一个很好玩的办法，就说既然要开业，又有这么多顾客，我们就卖门票吧，这可能是中国历史上第一家卖开业门票的超市，也就是说你花60块钱先买一张开业那天的门票，然后我们上面给你写上时间，因为这个店每小时大概只能承载200个顾客，但是开业那天我们非常震惊，就是2015年的时候，那天这个店卖了19万块钱。这是我第一次发现，一个小区对于生鲜的黏度如此之大，它的购买力如此之强。

这个店每天的生意都非常好，每天都要卖到三四万块钱，但是一个月下来，我们盘点的时候竟然亏了10万块钱。我们公司的干部就跟我说，这么一家小店竟然一个月要亏10万块钱，我们不要去做它了，这样一个业态没有意义。但那一刻我突然觉得，我未来的方向找到了。我说我从来没有看到一个生意如此受消费者欢迎，这个生意本身就是价值。生意如此之好，我们又如此辛苦，忙了一个月竟然还不赚钱，说明这件事情的门槛极高。那如果我们能把这个生意做赚钱了，我相信这将是一个超级生意，而且这样的一个生意将使我们避免红海，永远拥有蓝海。

所以这个时候我就跟团队说，我们其他生意不要干了，全力以赴来研究这家店。我们每个中高层干部包括副总，就到这个店去做营业员，我自己去做这个店的店长，我们在第三个月其实盈利了，然后从赚2万块钱，一直到半年以后这个店可以赚7万块钱。我们觉得跑通了，紧接着又开了两家店，结果三家店一起亏。

那一刻我才知道，生鲜小店其实是个悖论，我在后面会说我们怎么解决这个悖论。

2. 看透趋势，才能创造模式

之前赚钱可能更多是运气，是一些感性的事情。直到我遇到了一位老师——陈立平教授。很机缘巧合，陈立平教授去合肥我见了他，我们在一起喝酒，喝着喝着他跟我聊起日本零售超越前面企业的方法，他总结为五点，他说后面的企业如果想超越前面的企业，毫无疑问要成为价格杀手，为什么呢？因为你想比这些更专业、更大、更知名的企业做的好，你一定要提供更高性价比的商品给消费者。我后来想想的确是这样，沃尔玛也好，麦德龙也好，7-11也好，几乎都是以价格杀手这个形象出现的。

第二个他说你要去做专业的业态，为什么要去做专业业态呢？他说如果比大你肯定比不过别人，因为别人已经很强大了，但是如果你在这些大的里面切出一块，把这一块做得更专业，也许有机会。

第三个如果你创业，尤其是小企业，一定要有清晰的财务考核，说要小法人体考核，只有清晰地把账算清楚，这个企业才能健康地发展。

第四个就是所有的超市，所有的创业者要有主导商品，就是你这个企业的商品一定与众不同，有自己的特点，消费者才能喜欢。

从商业战略来讲，还有一条就是要有自有品牌，自有品牌是真正的壁垒，真正的门槛。

我听完这五点后深以为然。陈老师说，如果你想真正做一家大型的企业，一家长久的企业，一是要掌握好趋势，二是创造模式，前面我跟你说的就是你要去创造模式。你看你做了这么多小业态，有没有符合这一点？有没有真正算个模式？

我就问陈老师，那什么叫做“把握趋势”？陈老师问我，你遇到过经济危机吗？他说我为什么跟你说你做的这些过度的服务、过多的装修将来很可能有一天会归零。他说当年大荣超市在日本是第一的时候倒闭的。在国内，大家都去表扬、去学习你，你觉得你做的有日本的超市好吗？我说，我比不过他们。

陈老师告诉我，你学习的这些日本超市现在自己还很困扰。我问为什么？他说因为日本遇到了经济危机，所以大荣超市倒了，大量的物业在手上。再一个就是日本遇到了社会的老龄化，人们进入了低欲望时代，现在少子化变成了小家庭，消费者买的东西变少了。

他说，这样的趋势你注意到了吗，把握到了吗？你今天的业态能适应未来中国这样的变化吗？

我跟陈老师说，您这么一说，我明白了生鲜传奇就是为这个社会老龄化、为经济波动准备的。因为我在想，无论社会再动荡，一日三餐总没办法去改变。第二件事情，社会再老龄化，要解决食品荒漠（指某社区居民必须“跋涉”至少“一英里”（约为1.6公里）的路程才能买到新鲜的肉类、奶制品和蔬菜）问题，社区生鲜店再适合不过。生鲜本身是巨大的存量市场，那接下来我们认为，它会变成一个非常巨大的增量市场，因为中国以前在饮食安全、质量上还远远不够。

陈老师说了这些以后，其实也引发我的思考，为什么我从业20多年，原来百货商场那么好，突然就不行了。大卖场曾经那么如日中天，我们曾经有一段时间觉得未来整个零售会归于大卖场，但大卖场为什么突然也疲软了呢？还有，原来瞧不起的那些小业态，为什么如此活跃？

曾经有一段时间我很疑惑，因为我到全世界去看，没有看到水果连锁店，也没有看到零食连锁店。我向一些专家请教，他们告诉我是因为中国商业不发达，零售将来一定向两个终极业态去发展，一个是向便利店，一个是向Shopping Mall，其他都会消亡的。但是经过我不断思考，我突然发现，中国在最近20年发生了全世界都没有发生的一件事情，就是城市的变化和房地产的改造。

中国有全世界独一无二的商圈，就是小区，独一无二的居住形式，有超级的人口密度，而且全世界都不会出现这样的情况——一个小区几乎一样的人口结构，几乎一样的收入，几乎同时去入住。所以我们的商业成长速度会非常快。而因为有这样的超级人口密度，所以足以支撑更加专业的小店去发展，某种意义上，越大的店效率越低，越专业的店效率越高。但如果没有足够的人口基数和人口密度去支撑，这样的业态发展不起来。中国独有的这种现象，才会诞生这样的超级的专业连锁店。

3. 生鲜传奇的定位：小区门口的菜市场

这件事情想明白以后，所有的事情就豁然开朗了，我们发展的这个原动力和理论基础都发生了革命性的改变。商业的立地变了，就是我们的选址模型变了。原来我们选址模型都是找这种市中心，找人流密集的地方，我们就锁人流。但现在我们知道，离小区门口最近那个位置是最好的，我们就做这个社区，这时候我们才发现，离消费者更近根本就不再是一个方法，而变成一种更重要的商业模式。

所以我们提出了“小区门口的菜市场”，根据后来的调研，中国没有所谓的2公里商圈，只有500米商圈。在欧美大概在5公里范围之内，在亚洲国家大概在2公里，在中国只有500米，500米之内就能找到1万人，500米就可以支撑一家专业业态的发展。

生鲜传奇的定位很简单，就是中产阶级家庭的一日三餐。原来大家都说，中产阶级是个伪命题，你怎么能找到中产阶级？中产阶级为什么就到你店里面来了？这个在全世界都是一个难题，因为全世界都是贫富混居的，即使有些富人区也是点状的。但是，中国的小区是最好的阶层划分，我经常讲中国的房价就是阶层的滤纸，多少钱的房价就代表着这样的小区住着什么样的一个社群。

所以很简单，我们对消费者不再调研，只了解房价。在合肥，我们认为房价超过15000块钱的，你就是中产阶级了。

第二件事就是为什么生鲜传奇要定位在一日三餐？为什么我们要定位在家庭？其实我们知道，如果你不是家庭，如果你家里没有孩子或者没有孩子的孩子，你很难在家完成一日三餐的，一旦你有孩子，你很难不去一日三餐。那我们毫无疑问是为其家庭服务，而不去为个体服务，我们也不做2B，我们也不太看重年轻人。我经常说那句话，有人问我，你怎么让生鲜传奇被年轻人喜欢，我说这个不重要，我等着他老去就行了。

当我们定位了这种家庭，我们的目标客群非常清晰，我们的战场就是厨房，所以就围绕这个厨房，围绕一日三餐去展开产品布局。

如果超市是个产品

1. 商品不是一个名词，而是动词

对我来讲，我经营的这家超市就是我的一个产品。我们认为，零售其实两个词就可以概括，第一个叫专业，第二个叫效率。因为唯有专业，消费者才会选择你，你如果是消费者心目中买某样东西最好的一个商家，性价比最高，毫无疑问会选择你。接着另外一个问题，当消费者都很喜欢你的时候，你能不能盈利？如果你不能盈利就会出问题。

专业和效率，其实讲的都是怎么卖的问题。张智强是我很好的朋友，也是我的老师，他一直在跟我讲，中国零售企业跟国外零售企业最大的差距，就是没有想好怎么卖就去卖。所以我们总陷入一个循环：不断有滞销商品，不断效益不佳，不断去创新，不断去失败。

后来我们才发现，我们对商品这件事情的理解是单一的，我觉得这商品好看，我喜欢，所以就进货，这是错误的。商品应该是一个完整的动词，商品包括如何选品、展示、定价，这才是一个完整的商品，这才是消费者喜欢的商品，这也正是陈老师告诉我的，要去主导商品。如果要主导商品，那你的自有品牌是非常重要的。

自有品牌为什么重要呢？因为从全世界来看，真正成功的企业都是制造型零售，就是我能提供独一无二的商品给消费者。今天我们去看，喜茶也好，甚至瑞幸也好，其实他们都是制造型零售，它能提供独一无二的商品给消费者。

我们作为超市,经营的是什么，是货架的利用效率。那真正的做法，按照品类管理来讲，就是我们要找到转身层，打薄替换层。什么叫转身层呢？就是消费者没有这个东西就不会买，比如说你就想吃剁椒鱼头的面，没有你就不买了，所以我要补齐这样的转身层。但我要打薄替换层——已经有这么多老坛酸菜面了，我只要找一家去卖就可以了。

所以在生鲜传奇，你会发现我们的品种极度丰富，比如面粉，我敢讲在超市行业是最齐的，你在我这里甚至可以买到玉米面、荞麦面，但是所有的超市一般糯米面都有七八种，而我只有一种。我们一直是按这样一个逻辑去设计产品，所以生鲜传奇2000多个单品，其实是2000多种满足。

如何做到使商品变成动词，如何进行选品，如何进行展示？我们觉得一定要引入品类管理。其实最早的时候我也不知道，我到Costco的时候，一位老师说Costco只有4000个单品，我说这怎么可能。在学习过程中我才知道，国外的超市有个很重要的理论叫“定数”，就是一定对数量进行严格的控制。

定数为什么重要呢？

因为关系到库存。中国的零售原来一直是联营，库存不是你自己的，所以不管库存。而当我们去做生鲜传奇的时候，当我们要把品种控制到只有2000种时，当我们所有的商品都自产自营时，当我们为了谋求商品更高周转时，我们突然发现，管库存才是销售的根本。

为什么管库存很重要？我们看很多超市都在开发自有品牌，但开发着就停下来了，大家觉得卖不掉。然后我们发现，我们永远有滞销品，我们在市场看到，或者看广告非常好的产品，在卖场就不行了。

直到有一天，我才发现商品不是单一存在的，把商品有效地展示出来，有效地表演出来，才能卖出去。其中有一个很重要的例子，在做超市的时候，我有一段时间发现，我们的动销率总是在85%，也就是说有15%的产品一个月一个都不卖。我当时非常恼火，就推了个车到现场去找这些一个不卖的产品。其中有两个产品我拿出来以后很吃惊，因为是我让引进的，一个没有卖掉。

我说当时在这个市场去看这个产品特别好，为什么在我们家摆得就这样破破烂烂呢？为什么消费者就不欢迎呢？后来我去找当时这个场景的照片，发现原来人家是摆出一个系列的，每个产品都非常有冲击力。但是，当这个产品孤零零地摆在这里的时候，你就会发现它是那么落寞。这时我们才发现，场景极其重要，展示出来的商品才是售卖体，而不是单一的商品，所以我们特别重视卖场的陈列。

大家可以看到，左边是家美国的生鲜超市，我第一次去这家超市时一个人没有，但我感觉这家超市的生意特别好，为什么？就是它展示出来这种亮感、这种色彩，使我有非常强烈的购买欲望，使我觉得这家店会非常好。右边是我自己的超市，这样的一家店即使一个人没有，你也会觉得它生意很好。

所以，我们慢慢理解，商品不再是个名词，而是一个动词。

2. 零售是场表演

我们认为零售本身是场表演，就是这些商品怎么传播给消费者，我们自己的商号怎么传播给消费者，我们的服务怎么去设计，我们的门店怎么展示会让消费者更喜欢？那这些就逐步地带入我们的思考。

我们就开始考虑怎么使这个店更好，首先我们提出了“五感门店”，就是我们认为一家生鲜店它其实不是卖生鲜的，它是卖新鲜的，如果“生鲜不鲜”，那就不是生鲜，所以我们定位的第一个事情，就是我们这么一家店它首先要表现出新鲜感。

第二件事情，我们是卖生鲜的，如何让这家店使消费者感动，它与众不同，你到这家店能有欣喜感，很重要的就是它表现出季节感。生鲜最大的特点就是随季节不同，东西也不一样。

第三点，就是毫无疑问我们要有品质感，如果有了新鲜感，有了季节感，那自然品质感也不会太差。消费者不愿去买坏的商品，我们觉得一家干净的门店极其重要，干净也是品质的一部分。

那光干净了，光做到新鲜感，如果消费者觉得这里买得不够多，买得不能让我满意，也有问题。Costco 4000个单品却能表演出让你觉得有几万个产品的感觉，就是这种丰富感。

再一个就是，我们觉得消费者来一个超市买东西或者不买东西，主要的底层逻辑是安全感，这个东西买得不好怎么办，买不到我要的东西怎么办，买的东西贵了怎么办，买了不喜欢我退了怎么办。与其跟消费者反复去解释，我们想不如完全放开，所以提出了“五个凡是”。

我们经常讲“五感门店”是对我们内部的运营考核，“五个凡是”是对消费者的外在承诺。哪“五个凡是”呢？

我们叫三个退，一个免，一个奖。

哪三个退呢？就是你买到的生鲜产品不满意、不好吃，无条件退款。为什么是无条件退款，而不是退货呢？因为你吃过了拿回来也没用。所以我们有个APP，你直接在上面点退款就行，我们不审核的，就是很多人觉得要审核，我们不审核。我们发现，多数的消费者是绝对善良的，也绝对有信用的。只要是你不满意，你吃得不好吃，吃得不喜欢，直接可以把款退回去。

第二件事情叫无条件退货，你买了回去觉得不满意，因为消费总是有冲动的，我觉得这个东西突然想买，回家觉得无用，你可以拿回来退货。这个东西你没用，你把东西还给我，我可以把钱给你。

第三个实际上是无条件退差额，在同一个区域里，如果我们卖得更贵，对消费者不公平。所以我们承诺,只要是卖贵了就给你退差价。

四个就是我们发现有个服务的痛点，我们有大量收银员是小时工，总会给顾客收错钱。那我们现在承诺，只要收银员收错了，你买的这个东西就免费送给你了，保证在你心目中相信我不是个黑店，而且对收银员来讲也会变得更加小心。

第五个承诺就是，你对我的服务不满意，只要投诉，就给你50块钱奖励。如果消费者不高兴了，我们一切就完蛋了。所以我们说零售是场表演。

为什么我们提出“五感门店”，又提出“五个凡是”呢？就是一定要让服务被具象，要善于总结，善于把这样的事情诉诸于员工，诉诸消费者，消费者才能真正知道，员工才能真正知道。

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