
王卫:中国小区500米内潜藏巨大机会,万亿零售业的秘密在这15000字里!
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2020-05-25
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老场景中如何发现新机遇 1.如何发现新机会:从超市到生鲜小店 最早的时候我在国企,一直有个愿景,希望能去创造一家设备非常先进、甚至在世界领先的超市,能跟大润发、沃尔玛抗争。2012年,我开设了第一家超市,这家超市开业以后在国内引起了不小的反响,被称为中国首家未来超市。因为当时电子价签、自主收银机、自主电子秤都在这个店实现了使用,当时有20多箱设备是在中国第一次使用。但这么好的一家超市在第二年增

老场景中如何发现新机遇
1. 如何发现新机会:从超市到生鲜小店
最早的时候我在国企,一直有个愿景,希望能去创造一家设备非常先进、甚至在世界领先的超市,能跟大润发、沃尔玛抗争。2012年,我开设了第一家超市,这家超市开业以后在国内引起了不小的反响,被称为中国首家未来超市。因为当时电子价签、自主收银机、自主电子秤都在这个店实现了使用,当时有20多箱设备是在中国第一次使用。

但这么好的一家超市在第二年增长就乏力了。2013年,这家店同比增长只有30%多,也许30%对于今天来讲是一个很好的成绩,但当时大卖场非常鼎盛,如果一家店第二年不翻倍,甚至这么好一家超市不翻倍的话,本身是一个很奇怪的事情。
当时有种说法,是电商冲击了传统的大卖场,但是我们根据实际的观察发现,真正在电商上去买菜的消费者,当时几乎还没有,即使买日用的消费者也不多。对我们真正产生冲击的,不是电商,而是路边的面包店、水果店、蛋糕店、文具店。当时我们非常诧异,我甚至很讨厌地管它们叫做“小业态”,这个词本身代表着我们对这个行业的贬义,就是我们是开大卖场、大超市的,这么一家小店居然对我们有影响。
我们当时为了研究这样的小业态,把公司分成了一个个事业部,每个事业部针对一个业态进行研究。在研究的过程中,我们越来越发现这种小店效率更高,消费者更加欢迎。我们觉得这是一种潜在的趋势,所以对公司进行了发展模式的重新思考。
直到我们发现了传奇,这其实是一个意外。当时我们拿到一个物业,但等我们签完合同以后才发现,这个物业旁边的大学是一所军事院校,学生全部不能出来,而且因为是军事院校,这条路基本上是封闭的,旁边只有一个小区,就1686户居民。无论做什么业态,我们觉得这样的一个客流都无法支撑,但是当时我正好去了日本,看到日本有一家生鲜超市的田园风格我非常喜欢,再加上合肥当时有一家叫谊品生鲜的企业开了很多卖生鲜的店,感觉似乎生意很好。所以我说,我们也来试一家这样的店。当时我们完全不抱希望,因为旁边不远的地方就有沃尔玛、苏果(江苏最大的连锁超市企业)大卖场,一家200平方的小店,根本不具备竞争力。

然而试营业的时候,第一天竟然卖了2万多块钱,我们当时特别震惊。因为就算1000平方米的超市试营业能做到2万块钱都不错,结果我们在试营业过程中,很快就达到3万块钱,以至于这家店不能开业,因为我们当时在设计这家店时,从来没有想过它的生意会这么好,所以通道非常窄,只有60公分,就只考虑顾客单向流动。
一直不开业顾客就会问我们,我们就想了一个很好玩的办法,就说既然要开业,又有这么多顾客,我们就卖门票吧,这可能是中国历史上第一家卖开业门票的超市,也就是说你花60块钱先买一张开业那天的门票,然后我们上面给你写上时间,因为这个店每小时大概只能承载200个顾客,但是开业那天我们非常震惊,就是2015年的时候,那天这个店卖了19万块钱。这是我第一次发现,一个小区对于生鲜的黏度如此之大,它的购买力如此之强。
这个店每天的生意都非常好,每天都要卖到三四万块钱,但是一个月下来,我们盘点的时候竟然亏了10万块钱。我们公司的干部就跟我说,这么一家小店竟然一个月要亏10万块钱,我们不要去做它了,这样一个业态没有意义。但那一刻我突然觉得,我未来的方向找到了。我说我从来没有看到一个生意如此受消费者欢迎,这个生意本身就是价值。生意如此之好,我们又如此辛苦,忙了一个月竟然还不赚钱,说明这件事情的门槛极高。那如果我们能把这个生意做赚钱了,我相信这将是一个超级生意,而且这样的一个生意将使我们避免红海,永远拥有蓝海。
所以这个时候我就跟团队说,我们其他生意不要干了,全力以赴来研究这家店。我们每个中高层干部包括副总,就到这个店去做营业员,我自己去做这个店的店长,我们在第三个月其实盈利了,然后从赚2万块钱,一直到半年以后这个店可以赚7万块钱。我们觉得跑通了,紧接着又开了两家店,结果三家店一起亏。
那一刻我才知道,生鲜小店其实是个悖论,我在后面会说我们怎么解决这个悖论。
2. 看透趋势,才能创造模式
之前赚钱可能更多是运气,是一些感性的事情。直到我遇到了一位老师——陈立平教授。很机缘巧合,陈立平教授去合肥我见了他,我们在一起喝酒,喝着喝着他跟我聊起日本零售超越前面企业的方法,他总结为五点,他说后面的企业如果想超越前面的企业,毫无疑问要成为价格杀手,为什么呢?因为你想比这些更专业、更大、更知名的企业做的好,你一定要提供更高性价比的商品给消费者。我后来想想的确是这样,沃尔玛也好,麦德龙也好,7-11也好,几乎都是以价格杀手这个形象出现的。

第二个他说你要去做专业的业态,为什么要去做专业业态呢?他说如果比大你肯定比不过别人,因为别人已经很强大了,但是如果你在这些大的里面切出一块,把这一块做得更专业,也许有机会。
第三个如果你创业,尤其是小企业,一定要有清晰的财务考核,说要小法人体考核,只有清晰地把账算清楚,这个企业才能健康地发展。
第四个就是所有的超市,所有的创业者要有主导商品,就是你这个企业的商品一定与众不同,有自己的特点,消费者才能喜欢。
从商业战略来讲,还有一条就是要有自有品牌,自有品牌是真正的壁垒,真正的门槛。
我听完这五点后深以为然。陈老师说,如果你想真正做一家大型的企业,一家长久的企业,一是要掌握好趋势,二是创造模式,前面我跟你说的就是你要去创造模式。你看你做了这么多小业态,有没有符合这一点?有没有真正算个模式?

我就问陈老师,那什么叫做“把握趋势”?陈老师问我,你遇到过经济危机吗?他说我为什么跟你说你做的这些过度的服务、过多的装修将来很可能有一天会归零。他说当年大荣超市在日本是第一的时候倒闭的。在国内,大家都去表扬、去学习你,你觉得你做的有日本的超市好吗?我说,我比不过他们。
陈老师告诉我,你学习的这些日本超市现在自己还很困扰。我问为什么?他说因为日本遇到了经济危机,所以大荣超市倒了,大量的物业在手上。再一个就是日本遇到了社会的老龄化,人们进入了低欲望时代,现在少子化变成了小家庭,消费者买的东西变少了。
他说,这样的趋势你注意到了吗,把握到了吗?你今天的业态能适应未来中国这样的变化吗?
我跟陈老师说,您这么一说,我明白了生鲜传奇就是为这个社会老龄化、为经济波动准备的。因为我在想,无论社会再动荡,一日三餐总没办法去改变。第二件事情,社会再老龄化,要解决食品荒漠(指某社区居民必须“跋涉”至少“一英里”(约为1.6公里)的路程才能买到新鲜的肉类、奶制品和蔬菜)问题,社区生鲜店再适合不过。生鲜本身是巨大的存量市场,那接下来我们认为,它会变成一个非常巨大的增量市场,因为中国以前在饮食安全、质量上还远远不够。
陈老师说了这些以后,其实也引发我的思考,为什么我从业20多年,原来百货商场那么好,突然就不行了。大卖场曾经那么如日中天,我们曾经有一段时间觉得未来整个零售会归于大卖场,但大卖场为什么突然也疲软了呢?还有,原来瞧不起的那些小业态,为什么如此活跃?

曾经有一段时间我很疑惑,因为我到全世界去看,没有看到水果连锁店,也没有看到零食连锁店。我向一些专家请教,他们告诉我是因为中国商业不发达,零售将来一定向两个终极业态去发展,一个是向便利店,一个是向Shopping Mall,其他都会消亡的。但是经过我不断思考,我突然发现,中国在最近20年发生了全世界都没有发生的一件事情,就是城市的变化和房地产的改造。
中国有全世界独一无二的商圈,就是小区,独一无二的居住形式,有超级的人口密度,而且全世界都不会出现这样的情况——一个小区几乎一样的人口结构,几乎一样的收入,几乎同时去入住。所以我们的商业成长速度会非常快。而因为有这样的超级人口密度,所以足以支撑更加专业的小店去发展,某种意义上,越大的店效率越低,越专业的店效率越高。但如果没有足够的人口基数和人口密度去支撑,这样的业态发展不起来。中国独有的这种现象,才会诞生这样的超级的专业连锁店。
3. 生鲜传奇的定位:小区门口的菜市场
这件事情想明白以后,所有的事情就豁然开朗了,我们发展的这个原动力和理论基础都发生了革命性的改变。商业的立地变了,就是我们的选址模型变了。原来我们选址模型都是找这种市中心,找人流密集的地方,我们就锁人流。但现在我们知道,离小区门口最近那个位置是最好的,我们就做这个社区,这时候我们才发现,离消费者更近根本就不再是一个方法,而变成一种更重要的商业模式。
所以我们提出了“小区门口的菜市场”,根据后来的调研,中国没有所谓的2公里商圈,只有500米商圈。在欧美大概在5公里范围之内,在亚洲国家大概在2公里,在中国只有500米,500米之内就能找到1万人,500米就可以支撑一家专业业态的发展。

生鲜传奇的定位很简单,就是中产阶级家庭的一日三餐。原来大家都说,中产阶级是个伪命题,你怎么能找到中产阶级?中产阶级为什么就到你店里面来了?这个在全世界都是一个难题,因为全世界都是贫富混居的,即使有些富人区也是点状的。但是,中国的小区是最好的阶层划分,我经常讲中国的房价就是阶层的滤纸,多少钱的房价就代表着这样的小区住着什么样的一个社群。
所以很简单,我们对消费者不再调研,只了解房价。在合肥,我们认为房价超过15000块钱的,你就是中产阶级了。
第二件事就是为什么生鲜传奇要定位在一日三餐?为什么我们要定位在家庭?其实我们知道,如果你不是家庭,如果你家里没有孩子或者没有孩子的孩子,你很难在家完成一日三餐的,一旦你有孩子,你很难不去一日三餐。那我们毫无疑问是为其家庭服务,而不去为个体服务,我们也不做2B,我们也不太看重年轻人。我经常说那句话,有人问我,你怎么让生鲜传奇被年轻人喜欢,我说这个不重要,我等着他老去就行了。
当我们定位了这种家庭,我们的目标客群非常清晰,我们的战场就是厨房,所以就围绕这个厨房,围绕一日三餐去展开产品布局。

如果超市是个产品
1. 商品不是一个名词,而是动词

对我来讲,我经营的这家超市就是我的一个产品。我们认为,零售其实两个词就可以概括,第一个叫专业,第二个叫效率。因为唯有专业,消费者才会选择你,你如果是消费者心目中买某样东西最好的一个商家,性价比最高,毫无疑问会选择你。接着另外一个问题,当消费者都很喜欢你的时候,你能不能盈利?如果你不能盈利就会出问题。
专业和效率,其实讲的都是怎么卖的问题。张智强是我很好的朋友,也是我的老师,他一直在跟我讲,中国零售企业跟国外零售企业最大的差距,就是没有想好怎么卖就去卖。所以我们总陷入一个循环:不断有滞销商品,不断效益不佳,不断去创新,不断去失败。
后来我们才发现,我们对商品这件事情的理解是单一的,我觉得这商品好看,我喜欢,所以就进货,这是错误的。商品应该是一个完整的动词,商品包括如何选品、展示、定价,这才是一个完整的商品,这才是消费者喜欢的商品,这也正是陈老师告诉我的,要去主导商品。如果要主导商品,那你的自有品牌是非常重要的。

自有品牌为什么重要呢?因为从全世界来看,真正成功的企业都是制造型零售,就是我能提供独一无二的商品给消费者。今天我们去看,喜茶也好,甚至瑞幸也好,其实他们都是制造型零售,它能提供独一无二的商品给消费者。
我们作为超市,经营的是什么 ,是货架的利用效率。那真正的做法,按照品类管理来讲,就是我们要找到转身层,打薄替换层。什么叫转身层呢?就是消费者没有这个东西就不会买,比如说你就想吃剁椒鱼头的面,没有你就不买了,所以我要补齐这样的转身层。但我要打薄替换层——已经有这么多老坛酸菜面了,我只要找一家去卖就可以了。
所以在生鲜传奇,你会发现我们的品种极度丰富,比如面粉,我敢讲在超市行业是最齐的,你在我这里甚至可以买到玉米面、荞麦面,但是所有的超市一般糯米面都有七八种,而我只有一种。我们一直是按这样一个逻辑去设计产品,所以生鲜传奇2000多个单品,其实是2000多种满足。

如何做到使商品变成动词,如何进行选品,如何进行展示?我们觉得一定要引入品类管理。其实最早的时候我也不知道,我到Costco的时候,一位老师说Costco只有4000个单品,我说这怎么可能。在学习过程中我才知道,国外的超市有个很重要的理论叫“定数”,就是一定对数量进行严格的控制。
定数为什么重要呢?
因为关系到库存。中国的零售原来一直是联营,库存不是你自己的,所以不管库存。而当我们去做生鲜传奇的时候,当我们要把品种控制到只有2000种时,当我们所有的商品都自产自营时,当我们为了谋求商品更高周转时,我们突然发现,管库存才是销售的根本。
为什么管库存很重要?我们看很多超市都在开发自有品牌,但开发着就停下来了,大家觉得卖不掉。然后我们发现,我们永远有滞销品,我们在市场看到,或者看广告非常好的产品,在卖场就不行了。
直到有一天,我才发现商品不是单一存在的,把商品有效地展示出来,有效地表演出来,才能卖出去。其中有一个很重要的例子,在做超市的时候,我有一段时间发现,我们的动销率总是在85%,也就是说有15%的产品一个月一个都不卖。我当时非常恼火,就推了个车到现场去找这些一个不卖的产品。其中有两个产品我拿出来以后很吃惊,因为是我让引进的,一个没有卖掉。
我说当时在这个市场去看这个产品特别好,为什么在我们家摆得就这样破破烂烂呢?为什么消费者就不欢迎呢?后来我去找当时这个场景的照片,发现原来人家是摆出一个系列的,每个产品都非常有冲击力。但是,当这个产品孤零零地摆在这里的时候,你就会发现它是那么落寞。这时我们才发现,场景极其重要,展示出来的商品才是售卖体,而不是单一的商品,所以我们特别重视卖场的陈列。
大家可以看到,左边是家美国的生鲜超市,我第一次去这家超市时一个人没有,但我感觉这家超市的生意特别好,为什么?就是它展示出来这种亮感、这种色彩,使我有非常强烈的购买欲望,使我觉得这家店会非常好。右边是我自己的超市,这样的一家店即使一个人没有,你也会觉得它生意很好。

所以,我们慢慢理解,商品不再是个名词,而是一个动词。
2. 零售是场表演
我们认为零售本身是场表演,就是这些商品怎么传播给消费者,我们自己的商号怎么传播给消费者,我们的服务怎么去设计,我们的门店怎么展示会让消费者更喜欢?那这些就逐步地带入我们的思考。
我们就开始考虑怎么使这个店更好,首先我们提出了“五感门店”,就是我们认为一家生鲜店它其实不是卖生鲜的,它是卖新鲜的,如果“生鲜不鲜”,那就不是生鲜,所以我们定位的第一个事情,就是我们这么一家店它首先要表现出新鲜感。

第二件事情,我们是卖生鲜的,如何让这家店使消费者感动,它与众不同,你到这家店能有欣喜感,很重要的就是它表现出季节感。生鲜最大的特点就是随季节不同,东西也不一样。
第三点,就是毫无疑问我们要有品质感,如果有了新鲜感,有了季节感,那自然品质感也不会太差。消费者不愿去买坏的商品,我们觉得一家干净的门店极其重要,干净也是品质的一部分。
那光干净了,光做到新鲜感,如果消费者觉得这里买得不够多,买得不能让我满意,也有问题。Costco 4000个单品却能表演出让你觉得有几万个产品的感觉,就是这种丰富感。
再一个就是,我们觉得消费者来一个超市买东西或者不买东西,主要的底层逻辑是安全感,这个东西买得不好怎么办,买不到我要的东西怎么办,买的东西贵了怎么办,买了不喜欢我退了怎么办。与其跟消费者反复去解释,我们想不如完全放开,所以提出了“五个凡是”。
我们经常讲“五感门店”是对我们内部的运营考核,“五个凡是”是对消费者的外在承诺。哪“五个凡是”呢?

我们叫三个退,一个免,一个奖。
哪三个退呢?就是你买到的生鲜产品不满意、不好吃,无条件退款。为什么是无条件退款,而不是退货呢?因为你吃过了拿回来也没用。所以我们有个APP,你直接在上面点退款就行,我们不审核的,就是很多人觉得要审核,我们不审核。我们发现,多数的消费者是绝对善良的,也绝对有信用的。只要是你不满意,你吃得不好吃,吃得不喜欢,直接可以把款退回去。
第二件事情叫无条件退货,你买了回去觉得不满意,因为消费总是有冲动的,我觉得这个东西突然想买,回家觉得无用,你可以拿回来退货。这个东西你没用,你把东西还给我,我可以把钱给你。
第三个实际上是无条件退差额,在同一个区域里,如果我们卖得更贵,对消费者不公平。所以我们承诺,只要是卖贵了就给你退差价。
四个就是我们发现有个服务的痛点,我们有大量收银员是小时工,总会给顾客收错钱。那我们现在承诺,只要收银员收错了,你买的这个东西就免费送给你了,保证在你心目中相信我不是个黑店,而且对收银员来讲也会变得更加小心。
第五个承诺就是,你对我的服务不满意,只要投诉,就给你50块钱奖励。如果消费者不高兴了,我们一切就完蛋了。所以我们说零售是场表演。
为什么我们提出“五感门店”,又提出“五个凡是”呢?就是一定要让服务被具象,要善于总结,善于把这样的事情诉诸于员工,诉诸消费者,消费者才能真正知道,员工才能真正知道。
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