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        为深入贯彻落实安徽省委、省政府部署实施的“两强一增”行动,加快推进霍邱由农业大县向农业强县跨越发展,霍邱县委、县政府高度重视与行业科技领先企业战略合作。5月13日,霍邱县委副书记田维胜一行先后来到安徽荃银高科种业股份有限公司、安徽生鲜传奇商业有限公司,开展招商活动。             田维胜一行先后来到安徽荃银高科种业股份有限公司、安徽生鲜传奇商业有限公司,参观了企业产品展示、研发检验、生鲜传奇实体店等,听取了企业历程、未来发展战略规划、履行社会责任等介绍,了解了企业经营、科技研发、产业化发展、营销创新等方面的做法成就。考察中,田维胜向企业介绍了霍邱基本情况、区域地理位置和交通优势、农业产业优势、投资前景,就农业产业化创新发展、种粮一体化、创建国家级种子大县、产业链延伸、村域经济发展以及乡村振兴等交流合作思路,并诚挚邀请企业到霍邱实地考察、寻求合作、投资兴业。             田维胜在与企业座谈时表示,霍邱县委、县政府高度重视“双招双引”工作,作为农业大县,当前正在深入贯彻落实“两强一增”行动,加快推进农业大县向农业强县跨越发展,希望双方紧抓高质量发展机遇,深入精准对接,打通农产品产业化发展链条,努力实现多方共赢。他同时表示,霍邱县委、县政府一定倾力做好服务,积极建立对接机制,为企业发展营造更加高效的服务环境和更加优越的发展环境。        “户胡作为农业大镇,始终坚持把保障粮食安全、农民增收作为兴农富民战略的核心抓手和推进乡村振兴战略的重要举措,认真落实霍邱县委、县政府的决策部署,积极承接并欢迎荃银高科、生鲜传奇到户胡投资兴业。户胡镇本着无事不扰、有求必应的工作态度做‘店小二’服务。 ”霍邱县户胡镇党委书记聂明合说。             近年来,霍邱县委县政府坚持以脱贫攻坚统揽经济社会发展全局,综合实力持续提升,人民生活不断改善,如期实现高质量脱贫摘帽,踏上全面推进乡村振兴新征程。               到2021年,霍邱县已拥有70余万亩稻虾综合种养面积,年产霍邱虾田米稻谷40万吨以上,“霍邱虾田米”已被农业农村部列为全国第一批名特优新农产品目录。霍邱虾田米生产范围为霍邱县全境,选用优质水稻品种(二级米以上品种),采用“稻虾连作、虾稻共生、生态种植”的模式进行霍邱龙虾养殖和霍邱虾田米水稻生产。
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WHO  WE  ARE


为什么选择我们
 

生鲜传奇经过三年的发展,成为了国内最为领先的生鲜连锁超市,获得了红杉资本、IDG、弘章资本等国内外资本的青睐,截止18年10月已在合肥部分核心社区开设门店近100余家,2015年~2017年连续3年荣获“中国零售十大好门店”荣誉称号。

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生鲜传奇大事件
 

生鲜传奇专业连锁店定位更近、更鲜、更专的经营。经营蔬菜、水果、肉鱼、低温奶等生鲜商品,油盐酱醋、干货、酒水饮料等食品。生鲜传奇定位于“小区门口的菜市场”的理念,以“食品经营是良心修行”为企业价值观,为周边消费者提供品质优秀,价格低廉的生鲜商品。

安徽霍邱农业产业化资源对接合肥龙头企业
安徽霍邱农业产业化资源对接合肥龙头企业
        为深入贯彻落实安徽省委、省政府部署实施的“两强一增”行动,加快推进霍邱由农业大县向农业强县跨越发展,霍邱县委、县政府高度重视与行业科技领先企业战略合作。5月13日,霍邱县委副书记田维胜一行先后来到安徽荃银高科种业股份有限公司、安徽生鲜传奇商业有限公司,开展招商活动。             田维胜一行先后来到安徽荃银高科种业股份有限公司、安徽生鲜传奇商业有限公司,参观了企业产品展示、研发检验、生鲜传奇实体店等,听取了企业历程、未来发展战略规划、履行社会责任等介绍,了解了企业经营、科技研发、产业化发展、营销创新等方面的做法成就。考察中,田维胜向企业介绍了霍邱基本情况、区域地理位置和交通优势、农业产业优势、投资前景,就农业产业化创新发展、种粮一体化、创建国家级种子大县、产业链延伸、村域经济发展以及乡村振兴等交流合作思路,并诚挚邀请企业到霍邱实地考察、寻求合作、投资兴业。             田维胜在与企业座谈时表示,霍邱县委、县政府高度重视“双招双引”工作,作为农业大县,当前正在深入贯彻落实“两强一增”行动,加快推进农业大县向农业强县跨越发展,希望双方紧抓高质量发展机遇,深入精准对接,打通农产品产业化发展链条,努力实现多方共赢。他同时表示,霍邱县委、县政府一定倾力做好服务,积极建立对接机制,为企业发展营造更加高效的服务环境和更加优越的发展环境。        “户胡作为农业大镇,始终坚持把保障粮食安全、农民增收作为兴农富民战略的核心抓手和推进乡村振兴战略的重要举措,认真落实霍邱县委、县政府的决策部署,积极承接并欢迎荃银高科、生鲜传奇到户胡投资兴业。户胡镇本着无事不扰、有求必应的工作态度做‘店小二’服务。 ”霍邱县户胡镇党委书记聂明合说。             近年来,霍邱县委县政府坚持以脱贫攻坚统揽经济社会发展全局,综合实力持续提升,人民生活不断改善,如期实现高质量脱贫摘帽,踏上全面推进乡村振兴新征程。               到2021年,霍邱县已拥有70余万亩稻虾综合种养面积,年产霍邱虾田米稻谷40万吨以上,“霍邱虾田米”已被农业农村部列为全国第一批名特优新农产品目录。霍邱虾田米生产范围为霍邱县全境,选用优质水稻品种(二级米以上品种),采用“稻虾连作、虾稻共生、生态种植”的模式进行霍邱龙虾养殖和霍邱虾田米水稻生产。
“特殊参会者”,他们有何过人之处?
“特殊参会者”,他们有何过人之处?
       5月5日下午,合肥市委常委会扩大会议召开。在本次会议有两位特殊与会者——合肥君正科技有限公司和安徽生鲜传奇商业有限公司两家企业,并作为企业家代表上台发言,介绍企业的发展情况。   为何邀请企业家参会? 他们为何能上台发言?          记者了解到,在合肥市委常委会扩大会议安排企业代表发言已成为一种“惯例”。通过这种与企业“面对面”的方式,听取企业的声音,进一步了解企业发展情况,做好服务保障工作,更好服务经济发展。   数字化供应链实力保供 用科技守护“菜篮子”   发言企业:安徽生鲜传奇商业有限公司   “我是一名创业者,这些年企业从无到有,从小到大,在企业的发展过程中,离不开合肥对我们的支持和帮助。”生鲜传奇董事长王卫表示。   作为合肥本土社区生鲜连锁企业,生鲜传奇入选“中国隐形独角兽500强”。4月份疫情反复,这个小区门口的“菜市场”守护着老百姓的“菜篮子”,全力保供的背后是稳定的渠道和高效的系统。     “农超对接”打通资源 “基地直采”稳定渠道   “我们一直坚持基地采购,厂家定制,在周边有大量的种植和合作基地。”王卫表示,由于企业有稳定的采购渠道,因此每天生鲜商品的采购量都能稳定在近300吨,满足了居民们的日常生活需求。   与此同时,生鲜传奇还增加了与周边农户的订单种植,推动农超对接。“这是响应政府的要求,同时也是我们自身发展的需要。这样不仅能让供应链缩短,而且配送会更加方便,也便于公司对种植过程的监督和管理。”   作为重点保供单位,在疫情发生后,生鲜传奇第一时间组织货源,延长经营时间,满足消费者需求,疫情期间,单日配送峰值可达1200吨,可保供60万户家庭。       “哪吒系统”显神通 “黑科技”锁食品新鲜    除了有稳定的货源,如何在短时间内准确无误地将物资配送到位,这离不开企业背后的“科技智囊团”。“我们在2019年就在上海组建了自己的软件团队,从先进地区吸纳先进人员,投入资金开发出适合生鲜经营的系统,并命名为‘哪吒’。”   该系统定位适应生鲜运营特点,并迎合移动互联网时代,一切操作都能在手机端完成。王卫介绍,“哪吒系统”现已成为全供应链使用的软件,打通了采购、订货、配送、销售、售后各个环节,“管理人员能够即使了解门店的销售变化,采购员也可以在产地直接收到采购任务,这个系统有效地降低了沟通成本,节约时间。”   如何守住“菜篮子”的新鲜,这也是行业的难点,王卫介绍,生鲜传奇在冷链车中安装了智能温控监控系统,正因为有了这种高度信息化的全程冷链,即使在车辆行驶途中,后方也能随时监控冷链温度,为食品“锁鲜”。   线上线下齐发力 企业跑出“加速度”   对于企业的发展,王卫在会上坦言,这得益于合肥的快速发展以及人们生活水平的不断提升,更主要的是政府的支持和帮助。“这不是一句客套话,我们是真正的本土企业,这是发自我们心底的一句感谢。”   在政府的帮扶下,乘着时代的东风,生鲜传奇近几年做了许多改变。王卫告诉记者,2021年,企业将业态重塑造,除了标准店以外,增加了更大面积的传奇食集,更小面积的小鲜店,“大店会加入一些日用品,选址在人口密集区,相比之下,小店就会选址在小型小区附近。”王卫表示,这种新型的业态组合,能够细化门店颗粒度,满足不同消费状态,适应不同商圈,并匹配相应优势模式。   据了解,今年1-4月份企业销售规模是4.8亿,同比递增28%,预计全年突破20亿。截止今年3月底,企业在全市已开设180家门店,经营面积达5万平方米,服务600个居民小区。   “我们将认真谋划,继续增加门店,扩大覆盖范围。”记者了解到,生鲜传奇在今后三年会推动企业上市进程,计划新开门店500家,销售规模达40亿元,“也希望通过加大与周边农户的订单种植,来推动农超对接,实现生鲜商品的就近种植,就近采购。”   面对疫情的反复,生鲜传奇也做足了市场保供的准备。“我们增加了仓库和门店米面油的商品储备。”王卫介绍,“我们还准备了大量一次性的配送箱和袋子,到必要时候可以为防控小区送货。”   “我们会认真落实防控要求,做好市场供应,为合肥的经济发展尽绵薄之力。”王卫表示,未来企业将会一直追求供应链闭环,为消费者提供安全的一日三餐食材,同时也会进一步加大信息化投入,实现线上经营更大的提升,满足消费者全渠道购物的需求,做数智化的制造型零售。
应急保供!看生鲜传奇如何驰援上海
应急保供!看生鲜传奇如何驰援上海
  当前,上海疫情成为国内外关注的焦点。 自3月27日,上海政府连夜发布了自28日起全城范围分区分级实施核酸筛查的部署,保障人民群众生命安全和身体健康,尽快实现社会面动态清零。在全市范围内开展新一轮切块式、网格化核酸筛查和保障人民生命安全的同时,也号召广大商超等保供企业为市民提供生活物资供应保障。在第一批响应的保供企业中,除了京东到家,永辉生活之外,还活跃着一个熟悉的身影——生鲜传奇。在距离上海473公里生鲜传奇物流中心,数百吨货物蓄势待发。生鲜传奇在全力保障企业所在地市场供应的同时,紧急动员,全力支持上海供应。在短短两天时间60万份生鲜制品紧急生产,为打赢上海保供之战贡献了巨大的力量。     01   丨生鲜传奇的核心战略——走自有品牌之路 自有品牌是生鲜传奇的核心战略。从2015年第一家店开业至今,传奇的自有品牌已经开发了400余种单品,占比就已经超过20%。据生鲜传奇创始人王卫预测,生鲜传奇的自有品牌目标至少达到50%以上,生鲜熟食全面实现自有品牌,要成为真正的折扣店。 在生鲜传奇里,自有品牌不追逐高毛利,定位好货不贵,其整体毛利率水平只有16%,将价格回归成本,“天天低价”的口号,持续为顾客传递品质好价格低的形象。          那么,生鲜传奇是如何经营自有品牌的呢? 1. 站在折扣店的高度全品类开发,自有品牌的核心战略不动摇。只要有顾客需求的商品,就可以开发自有品牌,没有什么是不能开发的。 2. 创造的是生产型零售商品。生鲜传奇主导了商品的标准,为顾客提供更好的的产品,始终站在顾客的立场思考,如何使顾客用的更便利。 3. 控制商品的质量。生鲜传奇从源头开始控制,达到产地化、标准化、可追溯。多项检测以确保生鲜食品安全。 4. 生鲜传奇的开发策略。生鲜、农副产品等品类看似标准化程度低,且冷链物流发展水平不均衡,但天生自带的地区差异性使其具有被挖掘到更细分差异化需求的可能。     生鲜传奇能不断拓宽自有品牌的商品宽度,加强小包装。让消费者真正做到做到选择多样又适量采购。 更重要的是,生鲜传奇将自有品牌的商品深度做到极致。   02   丨驰援上海,打赢保供之战     在这次上海保供战中,生鲜传奇恰恰利用它的自有产品战略才能迅速的从第一批的保供企业中脱颖而出。 第一:传奇供应链再造,产品保供硬实力 生鲜传奇作为第一批进沪保供重点企业,在疫情常态化的背景下,生鲜传奇在合肥门店已做好了商品的供应准备,确保基础民生商品的供应。 在保证米粮油等商品供应稳定的同时,对于上海销量激增的肉禽蛋、蔬菜等生鲜商品,生鲜传奇除了原有的订货量外,翻倍订货,全力保障供应和价格稳定。 不断供、稳价格的背后,是生鲜传奇供应链实力的展现。 生鲜传奇做自有品牌,除了自建标准设计功能外,还建设自己的生产型生鲜配送中心,持续进行供应链再造。     通过对大众化产品的包装和上下游链条的打造,形成自己的竞争优势。其中一个很小的工具——折叠筐,为打造出了高效供应链起到了四两拨千斤的作用。 在以往物流输送中,为了提升物流效率,生鲜传奇不断向上游推动整箱陈列的普及和折叠筐的使用。 到目前为止,对于大部分标准化商品,厂家会根据生鲜传奇的要求制作特殊包装,方便商品在门店进行割箱陈列。 而在这次上海保供之战中,生鲜传奇的特色供应链模式即是如此:配送中心根据订单将商品拆零之后装入折叠筐,商品连同折叠筐被配送到目的地,到了目的地,对接人员直接将装满商品的折叠筐配送,折叠筐在配送中心和门店之间不断流传,在提升了传输效率的同时,降低了包装耗材成本。 第二,传奇担当联保供,展自有品牌凝聚力 生鲜传奇在此次上海保供战中能够迅速响应,这不是偶然,而是靠自有品牌长期发展战略思想,做到了商品的差异化。 据悉,此次提供给上海的保供物资中,生鲜传奇为不同的消费者类型打造出“小康款,应急款,奢侈款,经济款,减配款,福利款,工薪款,懒人款,富裕款,老人款”等多种规格应急物资包。     早在2016年,生鲜传奇第三代店迭代升级中就打造了“告别刀”系列,将一些消费者日常食用的食材洗净、切好,放置在冷藏柜中。     消费者可以直接根据自己的需求和用量将食材秤取、购买,生鲜传奇将其形象地命名为:告别刀。 该系列恰好符合这次的上海保供战的需求,在当今上海物资短缺,人力也短缺的紧迫之态下,只有最高效最节省人力的方式提供物资保障,才是打赢上海保供之战关键。   03   丨总结 生鲜传奇这次上海保供战的胜利,更加凸显在后疫情时代开发自有品牌的重要性。     第一,要开发出独一无二的商品,不可复制的高性价比的产品。 高于行业质量的商品,并能优化包装,优化陈列,使产品本身更便宜,为消费者提供了性价比更高的商品。 第二,在供应链整合方面,自有品牌有天然的优势。 在疫情防控政策的影响下,身处疫区的零售企业都无法保证物资供给以及人员调配,而想要外援的企业也一时间难以匹配相对应物资。 只有那些长期开发并拥有自有品牌的企业才能迅速联动肉禽蛋蔬菜,米面粮油等基础民生品类的供应商和基地,锁定货源价格,保证持续给消费者安全新鲜的商品供给。 生鲜传奇独有的“一只周转箱的距离”,用折叠筐模式造就高效便捷的供应链,这也是制胜法宝。 第三,自有品牌产品在开发设计包装上具有船小好调头的优势。 此次针对上海保供物资,开发更适合运输的包装包材,以及不同规格的包装材质。 打上大大的文字logo,适合不同的消费者群体,培养对自有品牌的感知力和忠诚度。 这种迭代速度快,反应灵活敏捷是自有品牌商品自带的属性,是传统意义的品牌商品不具有的优势。     疫情考验和锤炼着零售业和零售人的应对能力,但疫情终会过去,生活也会回归正常。 零售变革始终向前,只有洞察趋势,积极准备,方能在做好当下的同时,在未来谋得一席之地。
生鲜传奇王卫,对2022年的十三个判断
生鲜传奇王卫,对2022年的十三个判断
    不知道大家去年的生意怎么样? 如果就平均而言,生鲜传奇的店均销售是历史的第二低,大幅下滑主要是集中在去年上半年的1-4月份。 下半年,随着市场回暖和我们自己升级改造,销售就逐步地开始攀升。但今年开年还是非常好的,年前农历半个月的同比同店递增都超过了20%。 合肥这边年后的递增更大,我觉得跟雨雪有一定关系。可以说,今年我们开了一个好年。 我对今年也持比较乐观的态度。 1 生鲜店“春天已至”   第一,利空出尽,行业的热闹已经不在了。 基本上,五年一个周期,这五年来,各路“神仙”都来争抢生鲜赛道,像阿里、京东等这些大厂开的盒马、七鲜,也有资本助推的像生鲜传奇、谊品生鲜、钱大妈、叮咚买菜、朴朴超市等,还有一些巨头开的如永辉生活、小润发等。        此外,还有从房地产空降的如宝能生鲜,工厂开的雨润生鲜等。这些不仅激化了市场的竞争,又因大家都在烧钱,毛利率也跌到了谷底。 生鲜传奇创业之初,最早开的一批店,店均日销很容易过3万元。但这几年,再开的店销售就远不如从前了。 这并不是生鲜传奇的商品或者管理不如以前,而是过度和非理性的竞争。 生鲜的社区店,在以前可以说是“稀缺品种”,但现在各小区的生鲜店已经“泛滥”,甚至可以说是生态灾难了。 但随着去年拼团的冲击,很多小型企业或者是经营较差的生鲜门店陆续关闭。更重要的是,拼团大战在生鲜上虽然是杀敌一千,但也自损两千,现在也都是强弩之末了。 随着拼团的遇冷,这几年,所谓的新零售也可以告一段落了。该来的都来了,市场会进入一个相对时间的平静期,回归理性。 第二,无论是钱大妈、谊品生鲜,还是呆萝卜、叮咚买菜、盒马等,跨区域发展失速,都出现了不同程度的问题,大统一的时机未到。 出现这样问题,本质上是正常的,商业有其运行和发展的规律。没有夯实基础就大干快上,跨区域发展,结果一定是大败特败。 发展上的理想化,一定会带来结果上的鸡飞蛋打化。超市本质上,还是区域密度和规模的生意。现在各个企业的规模都很小,大一统的时机和企业还没有出现。 这一点,对很多区域的零售企业是个好消息,因为域外的企业可能暂时就不会去区域企业的领地了。 今年,整个生鲜店业态受到新开店和外来店的冲击会变小,更多的还是市场的变化以及自身的变化。 2 创新、大数据、顾客拉新,战胜不了经营基本功   这几年,伴随着新零售的大旗,各种概念满天飞,但多数都停留在ppt和激情、逻辑的阶段。 道理讲了很多,但真正能落地的很少。很多都是希望通过软件、数字化,还有送货到家、顾客拉新,就希望能垄断市场。但大家可以看到,基本都是开了个好头,最后却换了一个寂寞。     好像是飞起来了,实际上是被风刮起来了,身体不受自己操控的。生鲜和超市经营是经营管理问题,也是实操的科学。如何使生鲜保证品质、保证新鲜?如何依据节日天气调整库存?如何按照季节去提供商品?信息化和技术,现在还很难做到。传统企业在这方面还有很多的经验、管理沉淀、供应链沉淀等,还有着巨大优势。 3 竞争强度降低,高质量的社区生鲜店成主体   从现在情况看,市场的竞争强度在降低。特别是去年下半年,店开得也少了,基本上都在关店。此外,像前年那样的各大超市打五折、打三折的情况基本没有了,线上企业烧钱的行为也基本上停下来了。但我们也注意到,剩下的现在都是高手,市场的的确确从打群架、无差别打架,恢复到了赛场制,变成拳击了,有了规则。但对手更加专业,也更加有策略了。 4 超市生鲜有效性在减弱,生鲜技术的重要性在加强,生鲜占比放大   前一段时间,首都经济贸易大学陈立平教授提醒,生鲜集客的作用和重要性在降低,这确实是个现象级的问题。 原来,很多超市不做生鲜,如果你的企业做了,自然就是增量。但现在所有超市都做生鲜了,你的企业不做,其实是减量。但现在,即便你的企业做了生鲜,也只是恢复了正常而已。 但从另外一个角度看,其实,超市其他品类下降得更快,因为受到线上影响,竞争更加激烈。超市中,生鲜的占比总体还是放大的,不是做生鲜就好,而是要把生鲜做好才会好。 盒马鲜生在合肥的门店,生鲜占比其实都达到了50%,如果加上烘焙和餐饮,要达到75%。但他们的蔬菜比重其实销售的很少,大概只有4%左右。但水产占比却达到了10%,烘焙也达到了10%,水果是10%。盒马之所以超越一些传统卖场,还是生鲜做得好,出了圈,特别是海鲜。     所以,生鲜的重要性其实是在加强,占比也在放大,但做生鲜就好的有效性在减弱。因此,大家要特别重视生鲜技术的提升。 5 小业态的生鲜专业店继续细分(火锅,牛奶,海鲜,冷冻)   现在,已经没有人再怀疑大店衰落小店兴起了。 但小型的综合超市,就像我们这样的小型店,因做得比较早,也受到了更多的冲击。 业态还在进一步细分,有时候我也在考虑,是不是要把业态再化整为零? 你会发现,现在有卖火锅食材的锅圈,有专门卖牛奶的店,合肥这边还有专门做海鲜的店。最近,我还发现了一些专门卖冷冻食品的店,甚至卖冷饮、冰淇淋的批发店。 业态越分越细、越来越专业,但其竞争力却越来越强,灵活性也越来越高。超市经营者一定要下定决心去转型,要尝试专业的小业态。 在我看来,这种尝试有益无害。市场如果整体小型化,将来如果你有“拳头产品”的小业态店,也能转型或者接得住市场的变化。如果市场不变化,你的超市也可以使一个个模块变得特色化,更加具有竞争力。 大家一定要重视专业业态、专业小店的研究,甚至是尝试。 6 卖家预制菜认知度提高,买家热情不高,操盘者是谁?   最近预制菜热度很高,也有很多人问我要不要做,市场怎么样? 其实,生鲜传奇一直在做。现在,大多数人在说预制菜时,谈的还是经营方法,但生鲜传奇一直是当作战略来做的。 我一直认为,做生鲜店,传统的卖菜是没有出路的,只有把所有的生鲜做成半成品和成品,才是将来生鲜店的价值,也是消费者消费的趋势。     但这个市场成熟还要很长时间。以前预制菜是小众消费,也只有我们这样的小众企业来提供。但现在这个市场还是小众在消费,虽然现在随着宣传的增多,市场增加了一部分,但总体的量并不高。但大量的企业进入这个赛道,变成了大众企业来提供。    我认为,预制菜赛道很快就会成为红海,且变数非常大,超市有可能反而不是最后的赢家。从我们的观察来看,特别是成品菜,饭店和专业品牌更有优势,而超市只是一个代售点。 7 半成品接受度提高,但不要右倾   包装生鲜半成品的接受度一直在提高。 第一,这与包装成本占商品的价值比重大幅降低有关。以前,商品的客单值低,所以把产品包装起来的成本太高;现在,单品售价上去了,包装的成本有时甚至可以忽略不计了。 第二,与疫情有关。越来越多的人因为疫情而接受包装商品。 第三,更重要的是消费升级,更多的年轻人成为买菜的主体,原来的年轻人现在逐步变成中年人。 但实际操作中,不是把商品包起来就是对的,他有一系列的技术和管理问题,甚至是营销的问题。包起来有时候会不好卖,有时会坏得更快,包起来其实成本会更高。     现在,很多企业原来是偏左,现在又极度右倾,似乎要把商品都包起来卖。生鲜传奇在这个事情上已经尝试了五年,坚持了五年,可以说非常不容易。今天,我们的包装品占销售份额不到三成,但我们已经在这个问题上投入非常多。 8 天气、疫情影响变大,节日影响变小 疫情大大影响到了生意。 但对超市而言,基本上是利好。一旦疫情,大家在外面吃饭少了,甚至其他经营的也少了,我们这种管理规范的超市往往会受益。 此外,天气对超市的影响变得更大。以前一旦遇到坏天气,等天晴了就会产生报复性的反弹购买。但现在天气坏了,消费者就都转到线上购买了。 过去,连续的坏天气,超市正常情况下生意会增长,因为外面的小摊小贩没有了,消费者直接到超市去买东西。但现在,这种增长也没有了。 反而坏天气持续时间越长,线下销售下降得越厉害,更多人会到线上去购买。    另一个方面,节日的影响在变小。传统的一些普通节日,对销售的增长已经微乎其微,像春节、中秋可能还有一些提振。但大型的促销活动反而会使生意激增,也包括双11、双12。 所以,大家要注意,把节日的影响转向活动的营销。 9 注意草根创业者、价格杀手、细分品类、陈列创新   迄今为止,几乎所有大企业去创业、去改变业态,没有看到谁真正跑通模式,更多的只是烧钱换市场份额。 第一,今天凡是能讲出点价值的,大多数都是当时的草根创业者。我也建议大家要真正研究和注意这些草根创业者,我们也是当年的草根。 现在,更多的草根正在疯狂地成长,我们要向他们抄作业,在升级改进的时候,一个点就可以突破。 最近,我去了一趟长沙,下面举几个例子,我在整个过程中受到很多启发。 首先,我注意到一个专门卖零食的店。他把这些小零食都用塑料盒统一装起来,就是这种简单的陈列却非常受欢迎。 其次,商品都是用包装盒小包装化统一起来。也就是说在一个细分品类,通过展示商品方式的改变,实现了一种业态的创新或者商品的创新。     这个店的生意非常好。这么一个小店,一天可以卖到2万多元钱。与当年乐大嘴初创时很相像。 第二,极致的低价,做价格杀手。 我注意到有一家在二楼的店,其实有点像日本的堂吉诃德。没有装修,就是一排排非常简陋的货架,批零兼营。 我观察一下价格,比如说这个薄盐生抽,现在国内的超市大概都在卖8.5元-9.8元,你会发现它只卖6.5元,整个的价格真是让人绝望。 我去这个店逛了一圈,觉得如果有这么一家店开在我们的超市旁边,我们其他的策略都将无效。 有句话讲,天下武功,唯快不破,超市行业低价才是真正的法门。像这样的超市,我觉得未来的杀伤力非常非常巨大。 第三,是这种尾货店,专门卖各种打折尾货,生意也特别好。我与老板交流,他的单店日销也能达到1万多元,也就100多平方米,毛利率竟然能做到40个点。 大家不要觉得尾货就没有利润,我发现他卖的星巴克瓶装咖啡,只要4元多,我们卖20多元的。他却告诉我,这是他最赚钱的,因为进价才2元钱,他承包了一些供应商的尾货。所有的星巴克都是2元钱/瓶。 另外,我看他有一种矿泉水,一整箱24瓶,才卖7元多,平均一瓶才三四毛钱,连瓶子钱都不够。这样的价格,我也感到非常震惊。 此外,你会发现长沙的店,设计都非常有喜感和折扣感。我们这么多年一直希望做一些这方面的创新尝试,结果发现长沙这样的企业天然就会,而且做得特别好。这样的店,放到任何城市里面去都有非常强的生命力。 10 线上消费增多,线上经营有利可图   最后我再和大家提一些建议。 第一,一定要重视线上的生意。 消费者在线上购物已经成为必然,消费者已经教育好了。线上购物,无论是软件还是技术、送货等,都已经很成熟。 生鲜传奇线上的占比达到了10%,而且有利润,甚至不低于线下的利润。这个数字还在增长,我们计划今年要达到15%甚至20%。 这几年,我们做线上也有跟着后面学习,也曾有些激进的做法,就为了销售而销售。现在回过头来看,就是按部就班,站在为消费者提供方便的角度认真维护好线上平台,维护好和第三方的合作,销售的自然成长也非常可观、非常快。 未来的商业没有什么线上线下,消费者也不是纯粹的线上去买或线下去买,消费者的选择是多元的。 未来的生意,竞争的是生意的强度,比如说雨雪天气,那就是线上卖得好,天气好了就是线下卖得好。年轻人可能更多的喜欢在线上,而老人更多的喜欢在线下。     大家不要拒绝线上,要把一个供应链用起来,我们最大的优势不是说把我们现在的顾客推到线上去,而是把我们现在的供应链用起来,服务更多的消费者,服务消费者更多的不同场景下的消费需求。 11 信息化迭代,手机平台的推动   大家要重视信息化的建设和软件的升级。我们很多超市的软件,十年八年不换。要注意到,这几年软件发展突飞猛进,很多东西发生了翻天覆地的变化。
工商校友传真爱 同心抗疫情常在 学校举行抗疫物资捐赠仪式
工商校友传真爱 同心抗疫情常在 学校举行抗疫物资捐赠仪式
         春风送暖,花香满园,4月8日,在综合楼三号会议室隆重举行了安徽生鲜传奇商业有限公司为我校捐赠抗疫物资仪式,这也是本轮疫情发生以来,我校第一次接受校友较大规模抗疫物资捐赠。校党委副书记、校长李雪向安徽生鲜传奇商业有限公司赠送了锦旗。校党委副书记陈行,党委委员、纪委书记黄继胜,党委委员、副校长胡捍东,党委委员、副校长陈章奇以及宣传统战部、管理学院、公共课教学部负责同志和师生代表参加了捐赠仪式。胡捍东主持捐赠仪式。               安徽生鲜传奇商业有限公司董事长王卫是我校94营销2班校友,他领衔创立了生鲜传奇、乐大嘴、乐城等全国知名商业品牌。94营销2班是我校人才培养的成功案例,实行订单培养,校企合作人才培养模式,先后产生了总经理级校友46名,他们均已成为我省商业领域的领军人才。王卫深情回忆了美好难忘的在校生活,他表示,离开母校已26年,对母校的感情越发浓厚,希望这次捐赠能给学校疫情防控工作作出一定的贡献,如今看到母校的发展壮大,由衷地感到自豪,希望今天我们以母校为光荣,明天母校以我们为荣耀。                李雪代表学校全体师生员工,对安徽生鲜传奇商业有限公司一行的到来表示热烈的欢迎,对校友们慷慨捐赠表示衷心的感谢。他指出,当下在疫情防控关键阶段,校友们用实际行动助力我校疫情防控工作,和全校师生携手践行使命担当精神,同舟共济,共抗疫情,用爱筑起了疫情防控“生命线”,王卫等杰出校友为学弟学妹做出了最好的榜样。学校的快速发展离不开各界校友的关心帮助和大力支持,李雪提出三点希望:一是希望各位校友一如既往地支持母校发展,为母校发展建言献策;二是希望进一步加强校企合作,开展人才培养与共享、技术研究与开发、管理交流与合作等多层面、深层次的融合;三是希望发挥校友资源优势,为母校学生提供更多的实习、就业机会,同时为企业提供高质量人才,为安徽经济社会发展作出更多贡献。(撰稿人:赵雪梅  审核人:胡捍东)
生鲜传奇王卫:行业利空出尽 生鲜正在回归理性
生鲜传奇王卫:行业利空出尽 生鲜正在回归理性
  “利空出尽,行业的热闹已经不在了,生鲜市场会进入一个相对平静期,回归理性。” 这是生鲜传奇创始人王卫最近对生鲜市场的判断。这个判断的另一层意思,暗含着生鲜门店的春天已至。 从生鲜传奇门看,今年开年还是非常好的,年前农历半个月的同比同店递增都超过了20%。 王卫对今年市场发展持乐观态度。 今年1月,生鲜传奇改造过的门店,销售额日均已经超过了2.5万元。目前,已经完成60多家门店的改造,毛利率最高的一周已经近30%。 王卫的判断,是基于社区团购的遇冷以及新零售的告一段落。此外,很多生鲜企业跨区域发展遇阻。 在王卫看来,如果把五年作为一个周期,这五年以来,参与生鲜市场竞争的,包括像阿里、京东、美团等这些大厂开的盒马、七鲜等,也有资本助推的如生鲜传奇、谊品生鲜、钱大妈、叮咚买菜、朴朴超市等,还有一些巨头开的如永辉生活、小润发、苏宁小店等。此外,还有工厂出身,也来开生鲜店的雨润生鲜等。 “争抢生鲜赛道的玩家众多,激化了市场的竞争。由于大家都在烧钱,毛利率也跌到了谷底。”王卫称。 在生鲜传奇创业之初,最早开的一批门店日均销售都很容易过3万。 但这几年再开的店,销售就远不如从前了。“不是我们的商品或者管理不如以前,而是市场上的过度竞争、非理性的竞争。”王卫表示,“过去,生鲜的社区店可以说是‘稀缺品种’,现在每个社区都有很多家,可以说成了‘生态灾难’了。” “社区团购在生鲜上虽然杀敌一千,但也自损两千,现在也都是强弩之末了。因为市场会进入一个相对的平静期,回归理性。”王卫表示。 的确,社区团购企业发展遇阻已是不争的事实。一些社区团购企业要么倒闭,要么收缩规模。 去年7月,一度估值达10亿美金的同程生活破产;呆萝卜在破产重整的21个月内始终无人接盘,最终倒闭;背靠阿里的社区团购黑马十荟团,先后被各岗位员工爆料降薪、关城,经营状况堪忧。 3月28日,十荟团又被曝出,全国城市的所有业务均已关停,公司进入善后阶段,主要处理供应商货款的清算事宜,以及员工工资的结算赔付问题。 其次,前置仓企业的代表叮咚买菜、每日优鲜也遭遇到了一些问题。 以叮咚买菜为例,虽然培育市场多年,销售额也屡创新高,但仍一直亏损。从叮咚买菜2月15日公布的2021年第四季度财报看,实现营业收入同比增长72%,至54.835亿元;净亏损虽较上年同期的12.455亿元减少12%,但仍达10.963亿元。 每日优鲜3月也被曝出拖欠供应商货款问题。据时代财经报道称,欠款金额最多的接近千万元。 此外,无论是钱大妈、谊品生鲜,还是盒马等,都在跨区域发展方面,出现了不同程度的问题。 钱大妈在北方市场“收缩”战线,退出北京市场,青岛、天津等多个城市不断关店收缩。 就在今年2月,有钱大妈青岛加盟商向《灵兽》爆料称,青岛钱大妈加盟商亏损严重。 该加盟商称,“开业几个月,亏进去了近10万元。我这还算好的,其他门店也有亏损更多的,还有累积投入60万-70万元的。” 彼时,钱大妈在青岛还有12家门店在运营,其中8家是加盟店,4家是直营店。 在青岛地区,钱大妈最多时有20家门店,包括7家直营店和13家加盟店。但后来由于经营问题,陆续关闭了8家。 此前的2022年1月19日,广州市钱大妈农产品有限公司发布了一份关于北京钱大妈区域门店调整的声明。 这也标志着北京钱大妈正式撤出北京市场,其门店也全部关闭。 当时,钱大妈的声明坦言,北京市场有它的特殊性,“我们低估了北京市场的难度,更低估了北京市场房租租金高给企业带来的经营压力。门店的单日客流量未达到预期水平,如果继续发展北京市场需要更多的投入。” 这也是钱大妈北方区域拓展受阻的标志性事件。 就在前几天,大润发(中国)于3月9日,向盒马旗下子公司上海润盒网络科技有限公司进行财务资助,提供一项最高额人民币一亿元的贷款融资。该笔贷款融资用于后者的日常经营使用,利率3.7%,双方约定自资金提取之日一年内偿还本息。 显然,这在一定程度上反映出盒马对资金的需求也很饥渴。同时,据36kr报道,盒马正进行裁员,裁员比例整体将达到20%,其中市场运营等是裁撤的主要岗位,裁员评分将于3月底完成。 这一系列情况,都表明生鲜行业利空出尽。 在王卫看来,商业有其运行的和发展的规律。没有夯实基础就大干快上、跨区域发展,结果一定是大败特败,“发展上的理想化一定会带来结果上的鸡飞蛋打化。” 超市从本质上讲是区域密度和规模的生意。现在企业的规模都不大,大一统的时机和企业还没有出现。对于区域性超市而言这算是利好,可以暂缓面对外来的竞争。 王卫认为,2022年,生鲜企业受到新开店和外来店的冲击会变小,更多的还是市场的变化以及自身的挑战。而生鲜传奇在一年多的时间里经历了从盈利到销售下滑,再到回暖和业绩上升,一路走来并不容易。 2020年的前三个季度,生鲜传奇基本上已经实现盈利。 这本是一个让人振奋的事情,但没想到,到了第四个季度,生鲜传奇的销售开始突然下降。 但在当时,王卫也没有想到,对门店销售影响最大的因素会是社区团购。 2020年9月,生鲜传奇销售开始下滑,王卫认为可能是因为天气不好的影响。但到了10月,销售下降却更严重了,国庆期间销售下降了近一半。 这时,王卫开始重视,并寻找原因。 生鲜传奇调查了合肥社区团购的数据,发现当时合肥社区团购一天的销售额大概在1900多万——比合肥所有超市加起来一天的生鲜销售额还要大。 在生鲜传奇门店周边的社区,团购点少的有十几家,多的有数十家。 最后,只能打价格战。结果是,销售额上升,利润却下降了。 王卫需要找到解决方案。他受到了信阳西亚超市在陈列上的启发,开始调整门店。 近一年多的时间,王卫的主要工作就是规划改造门店。他拿了生鲜传奇销售最差的一家店“试水”,门店当时的销售一天仅八九千块,改造完成后,门店销售就达到了2万多。     让他感到奇怪的是: 第一,消费者居然觉得门店面积变大了。 但实际上,改造时门店的经营面积压缩了一半多。原来两层近600平方米的面积,全压到了一楼,还租掉一部分,只剩下200多平方米。 第二,消费者觉得商品变多了。 这时,王卫才体会到门店布局和商品的陈列方式的改变,对消费者的错觉影响有多么大。 从2021年下半年开始,随着市场回暖和生鲜传奇门店的升级改造,生鲜传奇的销售也逐步攀升。改造过后的门店,日均销售已超过了2.5万元,毛利率最高已近30%。 经过一年多的摸爬滚打,王卫明显感觉市场的竞争强度在降低。 特别是从2021年下半年开始,中国零售行业开店减少,基本上都在关店。与此同时,前几年,各大超市打五折、三折的现象也在消失,线上企业“烧钱”的行为也基本上停下来了。 喧嚣过后,一地鸡毛。近几年,各种新零售的概念“满天飞”,很多其实是停留在ppt和激情、逻辑的阶段,真正能落地的其实很少。大部分都是通过数字化和高额补贴,送货到家、顾客拉新,希望用钱烧出用户,最终能垄断市场。 “但基本上都是开了个好头,最后换了一个寂寞。”王卫表示,“好像是飞起来了,实际上是被风刮起来了,都悬在半空,身体不是受自己操控的。” 王卫认为,生鲜和超市经营是经营管理问题,是个实操的科学。“如何使生鲜保证品质、保证新鲜?如何依据节日天气调整库存?如何按照季节去提供商品?信息化和技术上现在还有很多方面难以做到。” 而传统企业在这方面的经验值不低,管理沉淀、供应链沉淀,优势依然明显。尽管如此,王卫认为,仍然要虚心吸取别人的长处。 因为还留在市场上的选手,也都是高手。“市场从打群架、无差别地打架,恢复到‘赛场制’,变成了‘拳击’,有了规则。”他说:“但我们的对手也更加专业,更有策略了。” 值得一提的是,王卫认为,小业态的生鲜专业店继续细分,出现了火锅食材、牛奶、海鲜、冷冻产品的专业店。 虽然这些业态能否长久生存还尚进一步观察,但是,“现在已经没有人在怀疑大店衰落小店兴起,业态还在进一步细分。小型综合超市,也受到了更多的冲击。”王卫表示,“业态越分越细、越来越专业,但其竞争力其实越来越强,灵活性也越来越高。” 王卫提醒,这是一个趋势,超市经营者一定要下定决心去转型,要尝试专业的小业态。 王卫一直认为,做传统生鲜店,靠卖菜是没有出路的,只有把所有的生鲜做成半成品和成品,才是将来生鲜店的价值,也是消费者消费的趋势。但这个市场成熟还要很长时间。     以去年底突然火爆的预制菜为例,其一直只是小众消费,也只由小众企业来提供。现在这个市场还是小众在消费。“虽然增加了一部分,但是总量不大。”王卫表示,“预制菜很快就会成为红海,变数非常大。超市有可能不是最后的赢家。成品菜方面,饭店和专业品牌更有优势,超市只是一个代售点。” 他认为,对超市而言,包装的半成品菜接受度一直在提高。同时,疫情也让越来越多的人接受包装商品。此外,消费升级让更多的年轻人成为买菜的主体,他们对半成品菜接受度更高。 “目前,生鲜包装品占生鲜传奇销售份额的三成不到。但我们已经在这个方面投入非常多。”王卫称。 同时,王卫提醒,一定要重视线上生意,因为消费者在线上购物已经成为必然,线上经营同样有利可图。 目前,生鲜传奇线上销售的占比已经达到了10%。“我们是有利润的,甚至不低于线下的利润。”王卫表示,生鲜传奇已经成为合肥市民线上买菜的首选平台。 目前,这个数字还在增长,王卫的计划是,今年要达到15%-20%。 “站在为消费者提供方便的角度,认真维护好线上平台,维护好和第三方的合作,销售的自然成长同样非常可观、非常快。”王卫称。 从另一个角度而言,生鲜市场虽然逐步向好,但疫情下变数丛生,2022年更大的挑战也才刚刚开始,寻求突破并不容易,对王卫而言亦是如此。不过有一点毋庸置疑,高质量的社区生鲜店正在成为这一市场的主体。
生鲜传奇小鲜店诚邀您的加盟
生鲜传奇小鲜店诚邀您的加盟
       安徽生鲜传奇商业有限公司成立于2015年,现开设170多家门店。是一家以生鲜经营为主的生鲜专营社区店,坚持以“不入我口,不进我店”的经营理,通过大量开店,贴近社区。冷链物流,专业运作,全方位解决消费者一日三餐的健康饮食需求。        生鲜传奇小鲜店针对国民消费升级,更加注重品质生活的需求,打造了众多自有品牌。甄选精品,成就品质,坚持用品质匠心,还原对食物的尊重,用传统工艺与创新形式,还原美味的本真。        生鲜传奇拥有1.8万平方的立体现代化物流中心,其中近3000平方的多温层冷库,3000平方的无尘生鲜加工中心。物流中心生鲜商品每日设计吞吐容量近千万吨,形成了独特的标准化,技术化的管控手段,自有加工中心自动化的生产体系。          生鲜传奇拥有众多加盟优势:一是品牌与口碑。公司总部拥有的品牌、商标注册,公司成立六年以来得到安徽省政府的大力支持,消费者认可。二是优质服务。加盟后公司将提供品牌背书,使加盟商迅速了解市场需求。三是风险小。总体投资成本低,降低投资难度,回本快。 生鲜传奇小鲜店现面向合肥诚邀您的加盟,只要您有一定的加盟经济实力、品牌运营意识,愿意接受我公司对经营管理的指导,都可以加入生鲜传奇大家庭,我们诚邀您的到来和加入。 咨询加盟:赵经理18656564666
生鲜传奇创始人王卫荣获“安徽省优秀民营企业家”称号
生鲜传奇创始人王卫荣获“安徽省优秀民营企业家”称号
          2015年安徽生鲜传奇商业有限公司成立以来,董事长王卫一直深耕新零售,2021年4月荣获“安徽省优秀民营企业家”称号。    2019年生鲜传奇突破100家门店。生鲜传奇是一家以生鲜经营为主的生鲜专营社区店,围绕厨房展开,所有跟厨房相关的东西在这里都可以买到。通过大量开店,贴近社区。冷链物流,专业运作,全方位解决消费者一日三餐的健康饮食需求,现生鲜传奇门店已突破170多家。    生鲜传奇拥有1.8万平方的立体现代化物流中心,其中近3000平方的多温层冷库,3000平方的无尘生鲜加工中心。物流中心生鲜商品每日设计吞吐容量近千万吨,形成了独特的标准化,技术化的管控手段,自有加工中心自动化的生产体系。全国合作600多个种植基地,形成遍布全国的供应链网络,设计服务门店约500家。    随着消费升级的到来,商品的品质与安全正在越来越被重视,生鲜传奇自有品牌多达600多种。自有品牌都是为了对供应链进行控制,而控制的目的是对商品的品质和安全进行把控,尤其是货量的稳定性进行控制。确保在有几百甚至上千家门店的时候,能够稳定、安全、有品质的给消费者供应食品。只有建立了这种真正安全可控的工业系统,企业才能真正做大,做大了也不怕。        公司在全国建设了600多个蔬菜水果基地,开展农超对接,特别对于一下地理位置优越的基地重点扶植,提出“好山好水好商品”,黄山的玉米,湾址的韭菜,大别山的茭白,海南的蜜瓜,攀枝花的枇杷等等。       生鲜传奇董事长王卫一直秉承“不入我口,不进我店”坚持把最有品质,价格优惠的商品卖给消费者。在王卫董事长的带领下,生鲜传奇还在不断的探索社区生鲜连锁新模式,以形成特色化品牌。
生鲜传奇完成新轮融资:迭代第7代店型,小鲜加盟模式跑通
生鲜传奇完成新轮融资:迭代第7代店型,小鲜加盟模式跑通
     《商业观察家》获悉,社区生鲜企业生鲜传奇完成新轮融资。    时间点发生于今年初。据悉,此轮融资主要来自政府方面投资。    此前,生鲜传奇先后获得红杉资本中国、弘章资本、IDG资本 、嘉实资本等国内外一线资本数轮投资。2017年弘章资本、天使湾创投、鲜丰水果、红杉资本、小美投资、宣城以便以谢投资等A轮,融资2亿人民币;2018年B轮3亿人民币融资后获得30亿估值,2019年完成数亿人民币B+轮融资,嘉实投资领投。2020年12月,生鲜传奇完成新一轮融资,主要用于供应链和物流中心建设。 生鲜传奇推崇“城市战略”,即依托高效供应链和加工能力,采取多业态组合、线上线下均衡发展,全渠道高密度深耕社区,在一个城市做透后再进入另一个城市。每个城市不少于30亿规模。 生鲜传奇创始人王卫表示,生鲜没有全国模型,更没有规模模型,只有城市模型。每个城市有足够的密度,阵地就不会被对手攻陷。    生鲜传奇业态组合上既有大店(市集店),也有小店(标准店)和超mini店型(小鲜店)。 市集店,600-1000平米,主要针对超大型小区。标准店,240平米,面对中型小区。传奇小鲜店,60-70平米,针对小型社区和家属大院。三种业态使城市布局颗粒度全覆盖。    王卫计算过,合肥市700多万人口,有700多个居民户数超1500户的小区,当地生鲜市场累计高达700亿元,而中国最大的商超企业也只有1000多亿销售规模。 同时,生鲜传奇也走全渠道发展,即通过小程序 、第三方、微信群等形式,依托门店开展线上预售,到店自提、送货到家、拼团接龙等业务,来维持用户的活跃度,补充门店销售的不足,以及创造一个跟用户互动沟通的渠道。比如,生鲜传奇小型店店内500个sku,但是配合小程序“今日定、明日提”的预售,可以达到3000种商品在线。    此前,生鲜传奇专门成立了软件团队,开发了全新的管理系统,实现线上线下均衡发展。到目前,生鲜传奇线上从一度只有3%的业务占比,提升到了平均7%的占比,生鲜传奇称,线上部分是盈利的。相比年前,线上占比有所下降,主要是受到一些社区团购“低价倾销”影响,年前时,线上占比10%左右。    门店形态上,生鲜传奇已迭代到第七代店型。上个月,生鲜传奇开出第一家七代店,王卫在朋友圈分享:“第七代店感觉很好,又找回了开店的乐趣,有一种想把所有店立即升级的冲动”。    从初步的形态看,在线上线下竞争加剧的当下,生鲜传奇的重心看起来是要大幅强化门店运营能力与形态。    像猪肉的商品表现力和卖场氛围营造都是有大幅提升。    生鲜传奇第七代店可以说近似一个mini市集。门店从选品到陈列到运营,围绕“41-60岁”大年龄目标客群,做“有烟火气”的传递。 商品上,增加了鲜活水产经营,扩大了农家菜品项,洗护类等百货品类也做了扩充,减少了休闲食品比重。    管理上,推行颜色管理和数字管理,进一步强化生鲜传奇的标准化操作,降低员工订货和售卖操作的专业门槛。 陈列上,门口大量陈列整箱商品走量,定制大号塑料桶陈列散装杂粮干货,及采用自己开发的大量可重复使用的折叠筐代替纸箱,提升门店上货效率,降低包装耗材成本等等,都在制造市集的销售氛围。    生鲜传奇第七代店首店面积200平米,试运营期间日销即超过2万元。    去年8月,生鲜传奇在合肥试水推出60-80平米左右的“小鲜店”,线下经营面积60-80平米,500个左右sku,线下叠加线上预售 、送货到家等服务,成为生鲜传奇“城市密度战略”业态组合中最小颗粒度的布局。    小鲜店的商品配置固定300个基本款,200个品根据门店情况差异化配置,商品全部标准化,100%预包装生鲜,陈列直接采用折叠周转筐,整个门店运营实现了高度信息化、自动订单、智能分析、手机端操作。    王卫告诉《商业观察家》,小鲜店模式目前已经跑通。在合肥的40多家门店已实现盈利,其中一半多门店是生鲜传奇“内加盟”模式,2家外部加盟店。    生鲜传奇是走小门店、大后台模式。 据悉,生鲜传奇已经建立了300余个基地,近半的商品已经实现基地包装与加工。生鲜传奇旗下自有品牌商品目前已达700多个sku,其中生鲜自有品牌销售占比超过30%。    而在2019年高度自动化的生鲜传奇配送中心已投入使用,可视化的货架管理软件、电子巡店系统、门店库存实时管控等技术,使生鲜传奇从门店到管控、后台、物流中心能实现全链路标准化供应链。    此轮融资后,生鲜传奇计划用3年时间,在合肥布局门店超500家,密集覆盖合肥所有社区。截止上半年,生鲜传奇在合肥社区开设门店近200家。    总体来看,在社区生鲜赛道,目前,市场对于生鲜传奇,对于王卫的一个看法是,相对比较理想化。他有一套比较成熟的想法、方向,与想要做的事。他对零售水准有追求。 比较理想化的“坏处”是,扩张速度不会太快,难有“野蛮激进”。    好处是,精雕细琢,想法独到。不管市场怎么变化,生鲜传奇也总能给市场带来一些新意与启发。
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