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CCFA 2019中国连锁年度人物 | 王卫和生鲜传奇的“进化”

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  • 发布时间:2020-01-02 11:08
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CCFA 2019中国连锁年度人物 | 王卫和生鲜传奇的“进化”

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11月7-9日,由中国连锁经营协会主办的“2019中国全零售大会”在青岛世博城国际会议中心举行。会上,生鲜传奇创始人王卫先生获得中国连锁经营协会颁发的“CCFA 2019中国连锁年度人物”。


 
获奖理由:
怀揣对零售业的热情和梦想,他离开国企,草根创业,从“零售科技控”到“我为社区狂”,在探索零售本质规律的路上孜孜以求。凭借行业敏锐度、社区专注度和生鲜经营专业度,他带领公司创下行业资本估值的高点。2019年,他在行业带头推行生鲜周转筐,不遗余力分享生鲜供应链的经营心得,为生鲜经营降低成本、减少损耗和标准化体系搭建做出了积极的探索。
 
 
 
对创业者而言,没有人会记得你失败了多少次,只会记得你成功的那一次。
 
比较幸运的是,作为生鲜行业的创业者,王卫凭借着模式创新、高效率、标准化和强管控,使生鲜传奇受到资本的青睐。
 
从2017年到2019年的3年时间,生鲜传奇完成了3轮融资,估值超过30亿元。
 
生鲜传奇的步伐愈发稳健。

 
“生鲜传奇发展不激进,重视区域密集,注重单店提升和供应链建设,生鲜传奇近期同店同比递增接近40%,门店端接近盈利。”这是在获得三轮融资后,王卫对生鲜传奇的真实业绩作出透露。

 
王卫从不惮于表达自己的观点。他认为,现有的生鲜业态模型都难以盈利,规模不经济,传统的规模效应不再存在。但生鲜行业依然有巨大利润空间:

 
一是,损耗控制潜藏着15%的利润空间,生鲜传奇试图通过信息化系统和全新的门店组织获得收益;  
 
二是,优化供应链潜藏着15%的利润空间,但必须通过基地采购和物流筐大量使用,以及高效率的物流体系得以保障;
 
三是,通过收银技术和陈列技术的改善,人力成本有5%的潜在空间。

 
生鲜传奇一直在这些方面不断挖掘和深化,如果最近去看过生鲜传奇,就会发现他们在门店管控,商品结构和自有品牌上有非常大的变化,生鲜传奇长期深耕的供应链和精益管理的优势逐渐浮出水面。

 
王卫表示,当门店数量达到250家以上时,效率将进一步提升,采购优势和管理优势都将真正的显现,并跑通盈利模型。

 
目前,生鲜传奇有130家门店,却每天可以销售300吨的生鲜商品。

 
多年前,生鲜传奇制定的战略就清晰的显示:

 
第一阶段:立足合肥,跑通规模和盈利模型,建设世界级的供应链渠道;
 
第二阶段:江浙沪推进拓展,成为千亿级企业。

 
在商品的采购上,生鲜传奇一直坚持自营直采,推动基地种植,订单生产,和采购全球化,尤其是不断强化生鲜商品标准化和品牌化。

 
在发展中,王卫和他创建的生鲜传奇也得到更多行业人的认可。

 
在创业这些年,王卫几乎获得了零售行业所有的创新大奖,也成为了零售行业创业创新的标杆。

 
但外界却很少有人关注在这背后,王卫经历过什么。
 
 
创业就是自己和自己博弈
 
 
王卫是土生土长的合肥人。

 
1995年入行零售,从商之都的箱包组组长做起,一直做到国企安徽省徽商红府连锁超市有限责任公司总经理。在执掌红府超市时,将这家亏损的国企扭亏为盈。

 
2012年春,王卫离开了这家国企,带着几名合作伙伴,在合肥创办了乐城超市——曾被誉为“中国首家未来超市”。

 
当时,乐城超市采用全球最先进的设备,门店全部使用电子标签、自助收银机、自助电子秤,包括当时国内唯一的一台购物车电梯,20多项新设备,都是全国首次使用。

 
创业后,并不是一帆风顺。2012年之后,实体零售急转直下,王卫才真正经历和理解了企业家和职业经理人之间巨大的距离。

 
彼时,他曾感叹:“真不是骗人的,不仅是生意上的九死一生,更是人的九死一生,不是害怕,而是恐惧。”

 
开业之初,乐城业绩虽然不错。但随后,王卫发现,大超市的业绩会逐步被一些小型专业店侵蚀。

 
小型专业店表现出足够的生命力和灵活性。王卫将乐城超市拆分为9大事业部,包括零食、生鲜、文具、园艺等。拆分后的事业部,按照单个模块考核,与外界的小店一对一PK。

 
后来的“乐大嘴”零食和生鲜传奇就是这样被孵化出来的。

 
2015年3月,因为意外的租赁,使王卫计划做一家卖生鲜的店“玩玩”。

 
同年6月19日,生鲜传奇第一家门店——香樟雅苑店开业。

 
香樟雅苑小区只有1686户居民,试营业时销售额一天卖到2万多元,正式营业一天可以卖到3万多元。

 
这家店,每天都会来很多顾客,把店塞得满满的。就连王卫自己都很吃惊,也使他深刻认识到了单一小区的购买力和消费者对生鲜的迫切需求。

 
虽然生意好,但这个店第一个月却亏损很严重。

 
当大家都很失望时,王卫却看到了机会,他觉得一个天然受消费者欢迎的业态,这么好的生意却亏损,说明生意本身有价值。
“不盈利,说明门槛高,如果跑通,就是一门好生意。”王卫称。

 
此后的半年,乐城高管团队就在这家小店上班了,甚至做起了普通员工,果然,第四个月开始盈利,第六个月可以净赚到7万元。
 
于是,生鲜传奇开出第二家店和第三家店,但新问题又来了:三家店一起亏损了——管理失控!

 
这时候,王卫发现一个商业悖论:这样一家小店,却需要店长全能,要懂所有的生鲜,还要会管理,会协调外务,薪酬又不能太高,根本就找不到这样的店长,生鲜店开一家容易,开几家就是问题了。

 
就在他准备放弃的时候,王卫受阿尔迪的启发,开出了传奇第四家门店。

 
按标准化进行门店管理,不需要店长“万能”,而要总部“全能”。初步试验获得成功,自此,生鲜传奇开启了快速拓展的大幕。

 
随着门店数量的增多,王卫又发现了更大的问题,团队的思维非常混乱,因为开大店和开小店的逻辑完全不同,这是一个全新的商业模式,没有学习的榜样,大家争议多,意见大。

 
“因为讲不清楚。”于是,王卫就给大家写东西,写完后就采取野蛮的方法让团队去看,甚至去背。

 
“当你做全新事业的时候,阻碍你的反而是传统经验和以往的逻辑。你如果不把这些人的逻辑和经验干掉,这件事情根本推不动。共识才是企业最大的成本。”王卫直言。

 
那一年,王卫给团队写的经营笔记超过30万字,这些笔记背后,其实是王卫对创新的坚强决心和深度思考。

 
王卫曾这样评价自己创立生鲜传奇的情景:如果你正准备做它,就是天堂;如果你正在做它,就是地狱。“你一定要把自己的精力、能力和热爱全部投入才有机会成功。”

 
一语中的。

 
四年前的一句话,正是此后王卫全身心投入生鲜传奇,并创造一个个生鲜行业“第一”纪录的开始。
 
 
活下去,才能改变世界
 
 
动不动就改店,甚至改得面目全非。

 
第二代店出来时,就把第一代店全部扒掉,重新装修;第三代店出来后,又把第二代店升级,重新来过。

 
如今,生鲜传奇已经进化到第五代门店,与前三代有着“天壤之别”,门店、商品、后台等都有质的改变,并且采用了很多智能化的管理软件。

 
王卫曾自嘲,“我现在理解乔布斯为什么被苹果公司赶出去,因为苹果公司员工都认为他脑子不太好,总是提出过分的要求。”

 
好在,虽然乐城团队也常常觉得老板变化太快,但还是忠实的执行了。

 
“因为拗不过他。”一位生鲜传奇的高管表示,“但到最后,大部分时候都证明他是对的。”

 
正是不断地试错,不断进化,生鲜传奇才能够不断蝶变,对门店的管控越来越强,销售额也节节攀升。

 
“不管什么时候,活下去才能改变世界。”王卫称,“先定一个小一点的目标,每天进步一点点,把商品价格卖低,把质量做好,改变人们的生活方式,这就是为消费者创造价值。”

 
就这样,生鲜传奇不断试错、迭代和进化。

 
2017年11月,无论是对王卫,还是对生鲜传奇而言,都是特别重要的一个时间节点。

 
生鲜传奇获得由红杉资本中国及弘章资本投资的2亿元A轮融资。彼时,生鲜传奇只有30家门店,估值就已达10亿元。

 
这笔融资的到账,让王卫有了更充足的资本去试错,并初步完善了自己的商业主张和经营、管理理念。

 
在经营理念上,离消费者近,满足消费者的“懒”。提供更少和更加有效率的商品,好货不贵,做价格杀手。

 
而如今,离消费者更近,逐渐进化为一种商业模式甚至成为行业共识。

 
在管理理念上,王卫推崇让管理简单到愚蠢的地步”,生鲜传奇的门店“定位、定数、定品、定架、定价”的五定原则,减少对员工和店长的依赖。

 
在发展战略上,王卫强调,门店必须可高效复制,单店要有盈利能力。

 
“一定要记得,单店不能盈利就不是一个好模式。”王卫坦言,不管什么店,第一,要专业,第二,要高效率,任何没有效率的店都不可能生存下去。同时,还要有业态的红利和巨大的发展空间。

 
无疑,生鲜这个万亿级的赛道,有足够大的市场。

 
要想快速复制,生鲜传奇必须攻克“标准化”的难关。
 
 
破解标准化和强管控难题
 
 
2018年10月10日,王卫做了一场演讲——《生鲜传奇的现在和未来》。

 
在这一天,生鲜传奇正式对外宣布,完成了由IDG领投,红杉资本、黑蚁资本、凯珩资本、星橡湾资本跟投的3亿元B轮融资,估值超过30亿元。

 
生鲜传奇的门店数量也达到了100家。

 
在截至当时的过去三年中,生鲜传奇服务了近3000万人次的消费者,每10个合肥人就有1人是生鲜传奇的顾客,会员平均每2.96天购物一次。

 
在那三年,生鲜传奇卖了7000万颗小白菜、 82000头猪和1700万个鸡蛋。

 
王卫在演讲中表示,从创立至今,生鲜传奇的实质就是一家软折扣店。

 
生鲜传奇的“榜样”是波兰的瓢虫超市。

 
在人口只有3000万、国土面积32.3万平方公里(云南38万平方公里、甘肃39万平方公里)的波兰,瓢虫开了2722家店,每家店平均650平方米,如果按人口粗略估算,平均每一万个人就有一家瓢虫店。

 
可以说瓢虫超市遍布了波兰的每一个角落。

 
王卫认为,瓢虫超市能够成功的最根本原因就是简单和规模。“简单带来效率高,密度之下的规模。总结起来就是综合成本最低,效率更高。”

 
这也是全球折扣店成功的秘诀,不是漂亮,也不是商品多,更不仅仅是价格便宜。

 
生鲜传奇必须攻克标准化和强管控的难题,两者又相辅相成。

 
第一,“标准化”才更容易管控,才能快速复制,进而快速形成规模。

 
“社区生鲜这样的小业态,没有区域密度下的足够数量,意义就不大。”

 
第二,标准化了,管理效率才会更高。

 
王卫曾描绘这样一个场景:如果社区生鲜店能像7-11一样标准化,就具备了快速复制的条件。一旦后台的能力足够让前台门店标准化输出、复制,快速在一个或多个区域市场形成高密度和强规模,具备这一能力的零售企业在万亿级的生鲜市场简直拥有无限空间。

 
实际上,4年来,生鲜传奇的团队通过技术和管理手段解决“标准化”体系的难题。

 
从门店店型,店内的货架、设计、商品等,生鲜传奇的标准化已逐步深入到管控、后台、物流中心甚至是供应链。

 
一是,“五定”标准(定位、定架、定数、定品、定价)的建立。是传奇的管理基础。

 
二是,生鲜传奇新配送中心在2019年也已投入使用。引进了日本和德国的自动流水线,把大量的前台工作转向后台生产出半成品菜和包装菜,完成了生鲜商品的标准化和成品化。

 
王卫表示,配送中心的建成,使生鲜传奇成为正在意义上的生产型的生鲜连锁企业。“配送中心的信息化和自动化提升,优化了供应链效率。”

 
三是,将标准信息化,智能化。开发了可视化的货架管理软件、电子巡店系统、门店库存实时管控等,利用技术大幅提升运营效率。包括门店设计也都实现模块化和3D化。

 
业界看到的是:生鲜传奇可能是行业管理最一致的生鲜门店。

 
这一点在其第五代店上更为凸显。

 
今年年初,生鲜传奇迭代的第五代门店亮相合肥。5代店不仅将蔬菜位置前移,还扩大了面积。而利润最高的休闲食品反而被压缩了面积。

 
同时,五代店还根据消费者调研,在背景音乐,卖场布置,环境氛围上更加讨好中老年目标客群的审美喜好。

 
(1)五代店更清晰地突出了生鲜传奇是一家“卖菜”的店,在布局和品类上更加倾向于蔬菜,尤其是叶菜。突出了“菜”这一强目的性品类,抢占消费者心智;

 
(2)道具和陈列方式继续变化,对关联的鸡蛋和豆制品进行强化。比如蔬菜区的块状陈列,既表现商品的丰满,又能有效对商品进行管控;

 
(3)商品品类从生向熟转变。从一日三餐原材料向包装品、半成品等标准化商品转变。

 
王卫表示,升级后的生鲜传奇第五代门店,业绩最好的门店销售额同比增长160%,平均增长同比超过30%。

 
但即便这样,可能还不够,生鲜传奇仍有潜力可挖。
 
 
再造供应链,主导商品
 
 
2019年,对生鲜传奇而言最重要的一件事情就是折叠物流框的推广和使用。正是通过这个小小的物流框,让生鲜传奇对供应链进行了“再造”。

 
王卫以采购辣椒举了一个例子:

 
辣椒采购价2.9元/斤,纸箱可以装24斤,纸箱钱包装费要5元钱,摊到每一斤的包材费用是0.21元,纸箱费用率达到7.2%;

 
改用物流框后,只能装14斤,包括塑料袋,包括筐子的运送费,合到每斤只有3分钱,占的费用率只有1%。

 
“在前台费尽心血想加一个点都很困难,但仅通过一个物流筐可以得到六个点,一筐一次可以省4-6元钱,用10次,筐子钱就省回来。”王卫表示。

 
更关键的是,物流筐直发到基地采购,按标准装箱,回来后可以直接放到门店去,将大量减少上货人员,最少要节省三分之一的人工。

 
物流筐之所以能够大量推广使用,这和生鲜传奇的采购规模和基地建设有关,虽然传奇只有十亿级的销售规模,但生鲜的销售却要超过营收40亿级别的传统超市的生鲜销售量,而且由于他们严格控制品种数,单品的采购量是非常巨大的。

 
其实,传奇很早就制定了基地采购和加工的战略目标,多年来建设了大量的生鲜采购基地,部分商品做到了基地打理,基地加工,达到了加工前置的目的。

 
一个物流框就打通了从基地到门店,并实现了无缝对接。

 
目前,生鲜传奇正在推行物流系统全框化,物流筐全程无缝使用。

 
生鲜传奇已经建立了300余个基地,近半的商品已经实现基地包装和加工。

 
王卫曾说,把事情做复杂不容易,把事情做简单更难。“生鲜传奇看上去很简单,但只有参与者和模仿者才能体会到它的高度和难度。”

 
生鲜传奇是目前国内零售企业中极少数地可以实现商品100%自营和自采的企业。

 
理由简单:生鲜传奇要主导商品。

 
从全球的范围来看,凡是优秀的零售企业,无一例外都是商品的主导者。

 
全世界好的折扣店,自有品牌就会超过50%。生鲜传奇的目标,正是让自有品牌商品超过50%。

 
目前,生鲜传奇自有品牌已经近800种,占销售份额的30%。

 
仅一个豆制品,生鲜传奇自有品牌就超过30种,甚至比多数豆制品厂的品种都要多。

 
通过自有品牌的开发,不仅补齐了商品品类,统一设计的包装也使门店更加整齐。

 
王卫坦言,开发自有品牌一直是生鲜传奇的战略,尤其是生鲜类自有品牌。“我们认定自有品牌商品是传奇的‘锚定’商品,这是传奇理解消费者,保障了食品安全落地的抓手。”

 
通过配送中心的加工部门,生鲜传奇具备了较强的生鲜商品开发和加工能力,为消费者提供了独特、经济和高品质的加工商品。

 
王卫认为,在未来十年,无论是经济大势是怎样的,消费者对于吃得更健康、更卫生、更安全这件事情是不可逆的。

 
只有主导商品才能抓住消费者,王卫也特别注重对稀缺商品资源的把控。

 
王卫坦言,零售的基本元素是商品,没有独特的商品,一切都是空谈。“所以我们要把供应链做到极致,要成为更加了解消费者的企业。”

 
也有很多人看不懂生鲜传奇,觉得商品高端了,管理太困难,投入也太大。

 
“生鲜传奇不是为当下准备的,而是未未来准备的,我们考虑的是消费升级,是五年、十年以后消费者的变化,考虑的是1000家店,10000家店的规模时,如何去管理,如何把基础架构搭好。”王卫表示。

 
生鲜传奇创立已经四年多了,在持续经营迭代和进化中,生鲜传奇把与同行的差距一点一点拉开,壁垒也在一点一点的建立和形成。
 
 
构建竞争壁垒
 
 
王卫曾算过一笔账,合肥有700多万人口,合肥整个生鲜市场高达700亿元,而中国最大的超市连锁也只有1000多亿的销售规模。
 
目前,合肥市拥有超过1500户居民的小区共有700多个,社区生鲜店还远没有覆盖合肥的人口和小区。

 
而王卫的目标就是在不久的将来,生鲜传奇也能像瓢虫超市一样遍布在合肥的大街小巷,“规模和密度要达到让竞争对手无可奈何。”
 
王卫曾表示,250家以上的生鲜传奇才会初步体现价值。“规模之下的供应链、商品体系才更具竞争力”。

 
2019年7月,生鲜传奇完成由嘉实投资领投的数亿元B+轮融资。持续的融资,让生鲜传奇有更多的资金可以试错和改造供应链,让其在较小规模的情况下可以获得百亿级企业的优势。

 
但在更多资本入局后,生鲜传奇却更加谨慎和稳健。

 
“适度加速,重视门店质量,不盲目扩展;资金更多的用于供应链,信息化和自动化建设;高薪、高福利储备人才梯队。”王卫表示必须在规模、速度和效益之间掌握好平衡。

 
高密度的网点布局、高效率的供应链系统和高性价比的自有品牌体系,正是王卫给生鲜传奇构建的竞争壁垒。目前,一切正在逐步有序地推进和深化。

 
王卫表示,“我们知道更加高效和让消费者喜欢的卖场是什么样的,但这不是一蹴而就的,有个发展和沉淀过程,有的是能力提升问题,有的是规模效率问题,有的是人才储备问题。”

 
同样,王卫认为生鲜传奇必然会跨区域发展。因为生鲜商品的供应链本身是世界性的,地区差异化既没有大家说的那么大,也并非一个模板可以复制的。“挑战有,机会更多”。

 
“但我们不支持没有跑通模式,没有跑出基础规模,没有做好人才储备就盲目扩张,生鲜经营本身是高难度的,规模密度和人才梯队非常重要。”王卫称。

 
生鲜传奇的每一步变化,都是深思熟虑,更是顺应趋势和适应消费者变化的。

 
王卫曾在一次演讲中表达过这样一个观点:不需要抱怨市场环境,每一次剧烈的环境变化,其实都是新物种诞生的时刻。“当恐龙等大型动物几乎灭绝时,蚂蚁老鼠蝗虫们却活得很好。并非强大就可以生存,适应变化、快速繁殖、简单生活才是生存的本质,也是零售的本质。”

 
王卫坦言,他去过国外大多数品牌超市,深知与国外先进企业的差距,经常有一种耻辱感。

 
“零售这件事,是个慢牛,必须靠一颗呆呆的心去累积。”

 
我们注意到王卫喜欢读科幻小说,他说:“天马行空的想象,脱凡的思维,超长的年代跨越,对未知的探求,对困难的蔑视,对时间的忍耐。”这些都是他喜欢这类书的理由。

 
“我不怕被人说偏执,我愿意为零售傻傻的去研究一辈子。”王卫知道自己和生鲜传奇的边界在什么地方,“我们希望用一生的时间只卖好一颗菜、服务好消费者一日三餐。”


 
(作者:灵兽传媒主编 姜海锋) 

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