近日，在郑州举办的第五届全国自有品牌大会暨蚂蚁商业联盟年会上，蚂蚁商联邀请了行业内知名企业家、专家学者齐聚现场，从自有品牌零售生态的新视角，重新解读国内大众消费场景的新变化，共同探讨商品供应链及产业链的新动向。
当今经济环境下，国内零售企业面临着许多新挑战，其中，企业如何与消费者，与供应链上相关利益主体建立信任，是一项值得研究的课题。蚂蚁商业联盟董事、生鲜传奇董事长王卫先生在会上就此分享了他的精彩观点。
演讲正文如下，
王卫：我今天的演讲跟大会的主题相关，叫做《零售赛道之生态力》。
四年间，蚂蚁商联从最早的一个自有品牌“我得”，发展到9大品牌2234个SKU的规模，我们可以很自豪地讲，今天“蚁店”的商品绝对不输给沃尔玛，不输给家乐福，甚至不输给很多品牌商。
现在提到仓储超市，有很多零售商都想去开。但是，仓储超市并不是把货堆起来叫仓储超市，仓储超市最厉害是商品的集合和整合能力。从蚂蚁商联发展自有品牌的角度来看，特别是推出惠惠熊这个新品系列，表明蚂蚁商联已经完成初步布局，未来会有更好的进展。
今天，我展开讲的题目叫生鲜传奇和它的朋友圈，外面也有个我们的展位。
最近，我在一个视频里看到，有家原来很一般的店改造后，现在一天能卖到3万块。视频下除了点赞和留言询问，还有两种不同的声音，一种是说，200平方的店怎么做到3万块，我看它的货就做不到；另一种说，200平方的店才做到3万，我100平方就能做到。
这种声音看似是自己的情绪发泄，但是在我看来很多人都有这样的问题，就是不相信。第一，不相信别人比你强，第二，不愿意承认自己不行。
中国有句古话讲，吾日三省吾身。零售没有一个点可以突破，零售业不存在新零售和旧零售，零售一定要不断进化，不断改变自己。怎么改变自己？
首先要承认自己不行，承认自己不行很艰难，但承认自己不行其实很勇敢。每个企业都有天花板。打破天花板的首要条件是承认自己不行，打破天花板的最优解是借助外力，这个外力就是零售行业的生态圈。
有个假设是，鸡蛋如果从外部打破是碎的，从内部打破就是只小鸡。很多小鸡在出生之前就困死在啄开蛋壳的一刻。
如果是真正的养鸡人就知道，这时候剥开蛋壳，这只小鸡就有可能存活下来，变成真正的生命。换言之，现在的企业同样存在很多自身问题，企业需要一些外力去打破桎梏长期发展的壳。我认为有以下几点。
第一，零售商要和生产商成为朋友，一起开发商品。生鲜传奇有自己的品牌宣言，比如要求出类拔萃的商品、价优物廉的商品和寻找独一无二的商品，怎么做到？我觉得就是要和生产商交朋友。下面这张图，相信会给大家留下很深的印象。
这就是生鲜传奇的朋友圈，每个老板的故事我都如数家珍。以往，传统超市与供应商，特别是与生产商相处的过程中，总有一种居高临下的感觉。但我觉得，要用平等心对待生产商，他们的创业事迹其实不弱于任何一个老板。
这次围绕我的团队，最重要是介绍这些工厂老板的事迹，一定让他们的形象出现在这，让他们成为活生生的人和榜样。我们要寻找的是什么？我们要寻找的是同心协力的兄弟，而不是跟随你的小弟。
这一点，蚂蚁商联做得特别好，从成立起，蚂蚁商联所有的企业都是平等的，都是一人一票来决定事情，这也是今天蚂蚁商联能如此壮大，如此和谐的重要原因。
我们与生产商之间也要有这样的初心。比如这张图里左边第五位的大姐，她姓周，生鲜传奇的豆腐就是和她一起开发的。
周大姐家的豆腐做得特别好，但是我们发现问题在于她家都是散称豆腐，我问能不能把豆腐用盒装起来，她说盒装豆腐不好卖，我们就请她和团队去日本看一看。看完以后她们认为卖法可以改，但是设备买不起，或者换设备后豆腐卖不掉怎么办。
我和她说，你的设备钱我们先投，从货款中退回，双方一起开发。后面大家都知道，豆腐成为生鲜传奇的第一皇冠单品，不仅利润高，而且销量大。
再说第三位大哥，他姓王，我管他叫王大哥。他制作的鸭子连续四年获得农博会金奖，是一个腌腊制品的大王。他还收集了两百多套的古民居，他的工厂就是一个4A级景区，甚至到今天为止，我认为很多老板在爱好的品位上不及他。
无论工厂，还是工艺，他的腌腊制品都特别好，但他在蚌埠，我吃过他的香肠觉得比较甜，后来我和他商量能不能做合肥的口味，结果他实验出来了。现在生鲜传奇有两款香肠，一款是风干肠，一款是口味肠。风干肠是咸的，是合肥的口味，口味肠是甜的，他们自己的口味。
还有做米线的王仁和，我去他工厂做客，发现他烧的红烧肉特别好吃，我就问他，你怎么烧出来的。他说关键是料酒味道特别好。我把它的指标拿去检测，发现这款料酒的酒精是真的，而且氨基酸含量超过味精。在此之前，市面上卖的料酒可能都是勾兑料酒，而这个时候生鲜传奇就有了全中国第一款真正零添加的料酒。
第四位，是我的一个徒弟， 他管着很大的生产公司，有一天在一起吃饭，饭桌上放的五谷丰登，我就跟他讲这是一款好产品，问他能不能把它开发成冻品或鲜品，这样买回去就很方便。他大概用了五个月的时间做出来了，我尝了一下觉得这款单品一定会成为全国的爆品。
这些例子是讲，生鲜传奇不仅仅是自己在做，我们的供应商、生产商都在做新的产品来丰富商品生态。所以，我希望国内的零售商除了和这些工厂签单，把整个生意做起来，也要和生产商做朋友。
第二，我觉得要和设备商成为朋友，发明更加实用的道具。我们不仅仅是在做零售，我们要升级零售。最近大家讲线上很厉害，那线下就会消亡吗？即使按照资本最乐观的估计，未来线上和线下也只是平分秋色。但我认为在未来五年时间里，线上能占到30%就不错了，五年会发生很多事情，五年我们有很多事可做。
国内生鲜市场与欧美相比，线下真正的问题在效率上，在货架上，在道具上，包括在管理上，我们以往很多的方法是错误的，或者很传统。
一直以来传统超市其实没有自己的想法，别人给我们什么，我们就用什么，别人用什么，我们就用什么，到底好不好用，逻辑是什么，可能很多超市都不清楚。
生鲜传奇很多产品都直接用框陈列，这意味着更省人工的同时，已经实现商品和货架一体化。此外，生鲜传奇60%的生鲜产品实现折叠框化，一年光纸箱、泡沫箱的成本节省就是非常大的数字，直接带来了利润的提升，要不然生鲜永不突破。
我一直告诉大家，传统生鲜超市不值得去做，生鲜超市一定要在更高的维度重新做一遍。比如超市放的鱼缸，我也不知道超市为什么用玻璃鱼缸，这是观赏鱼缸，没有哪个菜市场是用玻璃缸卖鱼的，大部分用的是亚克力盒子。
经过反复研究，我们发现亚克力盒子节省水，抓鱼最方便，甚至鱼的死亡率也低。但是菜市场用的盒子做工很粗糙，换水、冲养都不方便。我们通过跟合作的厂家去改造这款箱子，已经使换水和冲养完全一体化。
再一个，和服务商成为朋友，解决我们的不知道。企业执行力很重要，但更多时候解决的还不是执行力的问题，是错误的执行问题。这几年，我慢慢学会一件事情，就是知道找更多的公司，更多的服务商给生鲜传奇看病。
上面四个PPT解决了生鲜传奇四次问题。第一个是第三方公司的消费者调研，通过调研我们发现，生鲜传奇的目标客群不是年轻人，是41岁到65岁区间的顾客。
之前，消费者对我们企业形象认知是30岁，让一个30岁的年轻人和50岁的老太太去交流，让她相信你卖菜更专业是不合适的。所以最近两年，我们干了一件事情——使自己老15岁，生鲜传奇的定位要变成一个45岁的形象。
当然调研报告还包括自有品牌趋势、消费者购物的趋势等。生鲜传奇这次第七代店升级，更注重专柜化等都是来自调研报告。
第二个PPT是因为生鲜传奇发现自有品牌越多，并不全是好事，今天大家还在“有没有自有品牌”这个问题上苦恼，而生鲜传奇却因为自有品牌太多而苦恼。当自有品牌足够多的时候，品牌定位是模糊的，价格策略是无效的。
所以我们找到一个第三方公司给生鲜传奇看一看，怎么去做品牌营销，他们出了个方案，就是中国好蘑菇。这对我们有重大启发。生鲜传奇第一次直接站在生产商或者品牌商的角度做商品。
今天蚂蚁商联的“蚁店”，天然就是生产商角度，品牌商角度。为什么很多自有品牌拿回去就变成杂牌，变得不好卖，就是因为没有把它当成品牌来打造。
第三个PPT帮助生鲜传奇打造了高效的加工中心。其实最初我们的加工中心干了两年不知道怎么干，装了三次，拆了三次。直到有一天，我找到时代商联的李涛总，结果他不仅设计出了符合日本标准的加工中心，他们还组建一个新的公司，专门为生鲜传奇来服务。
第四个PPT是中鲜网。他们调研以后和我说，生鲜传奇的定价有问题。因为我们是一个部门看几个竞争门店的价格，然后定整个公司的价格，公司没有价格主张。
醍醐灌顶，生鲜传奇从创办开始，就一直要做一家有主张的超市，我们在很多地方很有主张，但在后来的价格战竞争中，我们慢慢迷失了，我们失去了自己的价格策略和价格主张。
所以我跟大家讲，一定要和服务商成为朋友。我们经常讲执行力，其实更重要的是解决我们的不知道，大多数时候我们都在错误的路上狂奔。其实，你要怀着真正谦卑的心，每日都会检讨。
我们还要和同行成为朋友，互通有无，我们要同游、同学、同心、同德。最早，蚂蚁商联就是一帮在一起同游，在一起学习研究的老板，然后在陈老师的鼓动下，我们成立了蚂蚁商联。我们一起到全世界去看商联怎么办，到后来我们开始同心。
一个组织要有自己的纪律，蚂蚁商联的理事会，两次不参会，就必须除名。为什么要有纪律，因为没有同心就不可能有同德。今天蚂蚁商联之所以存在，就是因为有好多企业在无私奉献，有吴总在无私奉献，有吴总带的团队在为商联服务。
蚂蚁商联是一个真正学习的团队，从最开始，我们办这个联盟就不是哥们党，更不是推销某个人的价值观，而是把大家的力量集合在一起，形成真正的联盟。
还有一个是和高人成为朋友，我们亦师亦友。我是2008年进入超市行业，客观讲，今天我能在这里侃侃而谈，多数得益于三位老师的教诲。
我特意选了三张照片。第一张是叶为民老总，当我听他去分析超市的时候，我目瞪口呆。我才发现一个软件公司的老总远远比我们博学，比我们懂商业。
我人生的傲慢从那一年就没有了，我也算少年得志，一路狂奔。我见了叶总以后，我再也没有这种感觉，包括我今天待人接物都是站着接待的，我开会跟别人讲都是站着，都是跟叶总学的。叶总是我在超市行业的领路人。
第二位是张智强，这是我们在欧洲的场景。我能睁眼去看欧洲的连锁，真正构建供应链去对商品的管控，对折扣店的理解，对于品类管理的理解，都得益于智强对我的教诲。这么多年我跟智强永远在争论，他让我看清了欧洲，可以讲，今天我们能看清欧洲的超市，智强占了一半功劳。
第三位，陈立平教授，是中国最了解日本超市的专家，他不仅教会我看懂日本的超市，梳理了以前很多错误观点，更重要的是陈老师的热忱博学、为人处事等，深深教育了我们，甚至还在教育整个蚂蚁商联，甚至影响到整个行业。
我曾经跟我的兄弟们讲，我说我出去吃饭，最怕坐主桌。如果你发现吃饭时老在主位，你的人生到头了。如果你混到这个饭局里面，总是坐在最差的位置，甚至总是去敬酒，你的人生还有机会。我跟我的团队讲，如果你想成为百万富翁，重要的不只是努力，还有格局，还有你的生态圈。
所以，我希望大家能真正理解，蚂蚁商联今天这个会议的主题，客观来讲，就是要好好做人，低调做事。谢谢大家！
